En muchas empresas hay un departamento que negocia con los proveedores el precio del acero. Y hay un equipo de mantenimiento que el viernes por la tarde aprueba la factura de cuarenta euros por una junta. Las dos cosas son compras. Pero solo una recibe atenci\u00f3n.<\/p>\n
Este art\u00edculo muestra qu\u00e9 incluyen las compras indirectas, por qu\u00e9 son tan dif\u00edciles de gestionar y qu\u00e9 palancas han dado buen resultado en la pr\u00e1ctica.<\/p>\n
Las compras indirectas abarcan todos los bienes y servicios que necesita una empresa, pero que no se incorporan al producto final. Las compras directas adquieren materias primas y componentes para la producci\u00f3n. Las compras indirectas adquieren todo lo dem\u00e1s.<\/p>\n
Las categor\u00edas t\u00edpicas son:<\/p>\n
En este art\u00edculo nos centramos en la parte t\u00e9cnica, es decir, MRO y art\u00edculos C. Ah\u00ed la palanca suele ser especialmente grande en las empresas industriales.<\/p>\n
Una gran parte de los pedidos de las compras indirectas tiene poco valor. Al mismo tiempo, genera una gran parte de todas las operaciones de pedido. La proporci\u00f3n es la inversa que en las compras directas: poco dinero, mucho trabajo.<\/p>\n
A menudo no pide compras, sino mantenimiento, el taller o un jefe de turno. Cada uno tiene sus proveedores de confianza. Nadie tiene una visi\u00f3n de conjunto.<\/p>\n
Los pedidos en texto libre como \u00abrodamiento para bomba 3\u00bb apenas se pueden analizar. Quien no sabe qu\u00e9 compra tampoco puede agruparlo.<\/p>\n
El llamado tail spend, es decir, los muchos gastos peque\u00f1os en muchos proveedores peque\u00f1os, crece en silencio. Cada nuevo proveedor puntual es inofensivo por s\u00ed solo. En conjunto surge una lista que ya nadie puede mantener.<\/p>\n
En las compras indirectas, el problema no es el precio. El problema es todo lo que ocurre alrededor del precio.<\/p><\/blockquote>\n
Categor\u00edas y sus palancas<\/h2>\n
No todas las categor\u00edas de compras indirectas necesitan el mismo tratamiento. Una orientaci\u00f3n aproximada:<\/p>\n
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\n \nCategor\u00eda<\/th>\n Problema t\u00edpico<\/th>\n Palanca eficaz<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Piezas normalizadas, art\u00edculos C<\/td>\n muchos pedidos peque\u00f1os<\/td>\n cat\u00e1logo, contrato marco, agrupaci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n \n Repuestos espec\u00edficos del fabricante<\/td>\n muchos fabricantes, b\u00fasqueda larga<\/td>\n socio de compras multimarca<\/td>\n<\/tr>\n \n Piezas descatalogadas<\/td>\n ya no hay fuente regular<\/td>\n b\u00fasqueda en el mercado internacional, alternativas<\/td>\n<\/tr>\n \n Consumibles de operaci\u00f3n<\/td>\n precios fluctuantes<\/td>\n contrato marco con cl\u00e1usula de revisi\u00f3n de precios<\/td>\n<\/tr>\n \n Protecci\u00f3n laboral<\/td>\n variedad de modelos<\/td>\n estandarizar la gama<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Los costes ocultos: un c\u00e1lculo de ejemplo<\/h2>\n
Tomemos un \u00fanico pedido de un repuesto de poco valor. El proceso es casi siempre el mismo:<\/p>\n
\n
- Detectar la necesidad e identificar la pieza<\/li>\n
- Buscar proveedores y pedir oferta<\/li>\n
- Revisar la oferta y aprobar el pedido<\/li>\n
- Crear y enviar el pedido<\/li>\n
- Seguir la fecha de entrega<\/li>\n
- Registrar la recepci\u00f3n de mercanc\u00edas<\/li>\n
- Verificar y pagar la factura<\/li>\n<\/ol>\n
Cada uno de estos pasos cuesta horas de trabajo. Si cuenta solo quince minutos por paso, llega a casi dos horas. Haga el c\u00e1lculo con su coste por hora interno. Con muchos pedidos peque\u00f1os, los costes de proceso superan r\u00e1pidamente el valor de la mercanc\u00eda. Este c\u00e1lculo es un ejemplo simplificado. Sus propios valores pueden ser m\u00e1s altos o m\u00e1s bajos. El principio se mantiene.<\/p>\n
Cinco palancas en las compras indirectas<\/h2>\n
1. Crear transparencia<\/h3>\n
Analice los pedidos del \u00faltimo a\u00f1o. \u00bfCu\u00e1ntos proveedores hay? \u00bfCu\u00e1ntos pedidos por debajo de un importe determinado? \u00bfQu\u00e9 categor\u00edas predominan? Ya solo estas cifras suelen cambiar la discusi\u00f3n.<\/p>\n
2. Agrupar proveedores<\/h3>\n
Cuantos menos proveedores, menos datos maestros, pedidos y facturas. Eso no tiene por qu\u00e9 significar que solo tenga un proveedor. Pero para cada categor\u00eda deber\u00eda haber una primera opci\u00f3n clara.<\/p>\n
3. Cat\u00e1logos y contratos marco<\/h3>\n
La demanda recurrente debe ir a contratos marco con condiciones fijas. As\u00ed se ahorra la ronda de ofertas en cada pedido.<\/p>\n
4. Mejorar los datos maestros<\/h3>\n
Fabricante, referencia y denominaci\u00f3n deber\u00edan estar bien registrados para cada art\u00edculo recurrente. Eso agiliza las solicitudes y permite hacer an\u00e1lisis.<\/p>\n
5. Externalizar lo complejo<\/h3>\n
No todo cabe en un cat\u00e1logo. Los repuestos poco habituales, las piezas de muchos fabricantes o la demanda de plantas en el extranjero son casos t\u00edpicos en los que un socio de compras externo asume los procesos. Usted env\u00eda una solicitud. El socio busca, compara, inspecciona y entrega.<\/p>\n
Escenario t\u00edpico: el cierre mensual<\/h2>\n
A final de mes, las facturas se amontonan en contabilidad. Muchas proceden de proveedores que solo suministran una vez al a\u00f1o. Para cada uno hubo que dar de alta un acreedor, comprobar los datos bancarios y cotejar la factura con el pedido y la recepci\u00f3n de mercanc\u00edas. En un justificante falta el n\u00famero de pedido, en otro no cuadra la cantidad. La aclaraci\u00f3n se alarga durante d\u00edas. El valor de la mercanc\u00eda de todas estas facturas juntas es menor que el sueldo de la persona que las tramita.<\/p>\n
Casi todas las empresas industriales conocen escenarios as\u00ed. Muestran que los costes de las compras indirectas no se generan solo en el propio departamento de compras, sino en toda la cadena de procesos hasta contabilidad.<\/p>\n
Indicadores que de verdad dicen algo<\/h2>\n
Para gestionar las compras indirectas no necesita un software complejo. Para empezar bastan unos pocos indicadores sencillos:<\/p>\n
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- N\u00famero de proveedores activos<\/strong> en el \u00e1mbito indirecto, por categor\u00eda<\/li>\n
- Proporci\u00f3n de pedidos<\/strong> por debajo de un importe peque\u00f1o elegido por usted<\/li>\n
- Proporci\u00f3n de pedidos en texto libre<\/strong> sin n\u00famero de art\u00edculo<\/li>\n
- Tiempo de tramitaci\u00f3n<\/strong> desde la solicitud hasta el pedido<\/li>\n
- Proporci\u00f3n de pedidos urgentes<\/strong>que se tramitan fuera del proceso normal<\/li>\n<\/ul>\n
Mida estos valores una vez como punto de partida y despu\u00e9s a intervalos fijos. La evoluci\u00f3n dice m\u00e1s que cualquier valor aislado.<\/p>\n
Herramientas digitales: qu\u00e9 ayuda y qu\u00e9 no<\/h2>\n
Las plataformas de compras, los cat\u00e1logos electr\u00f3nicos y las aprobaciones automatizadas pueden simplificar mucho las compras indirectas. Pero solo ayudan con la demanda que se puede estandarizar. Para el repuesto poco habitual de una m\u00e1quina antigua no hay cat\u00e1logo. Ah\u00ed hacen falta personas que sepan identificar piezas, conozcan a los proveedores y puedan evaluar alternativas. Por eso, un plan realista separa con claridad lo que se digitaliza de lo que se externaliza o se tramita de forma individual.<\/p>\n
\u00bfPor d\u00f3nde empezar? Un arranque pragm\u00e1tico<\/h2>\n
Muchos proyectos de compras indirectas fracasan porque empiezan demasiado grandes. Una v\u00eda pragm\u00e1tica: tome una sola categor\u00eda, por ejemplo los repuestos de un grupo concreto de instalaciones. Registre durante tres meses qui\u00e9n pide qu\u00e9 y a qui\u00e9n. Despu\u00e9s decida si esa categor\u00eda se agrupa, se cataloga o se externaliza. La experiencia de este primer paso sostiene el siguiente proyecto. Y le da los argumentos que necesita para convencer a la direcci\u00f3n de la planta.<\/p>\n
\u00bfQui\u00e9n debe sentarse a la mesa?<\/h2>\n
Las compras indirectas solo funcionan si compras y el \u00e1rea t\u00e9cnica colaboran. Compras aporta m\u00e9todo, contratos y conocimiento de proveedores. Mantenimiento aporta la comprensi\u00f3n t\u00e9cnica y sabe qu\u00e9 piezas son realmente cr\u00edticas.<\/p>\n
Un error frecuente es pasar por alto a mantenimiento por motivos de eficiencia. As\u00ed bajan los precios, pero aumentan los riesgos de aver\u00eda. El camino mejor: reglas comunes sobre qu\u00e9 pedidos siguen un proceso estandarizado y cu\u00e1les necesitan una revisi\u00f3n t\u00e9cnica.<\/p>\n
D\u00f3nde ayuda un socio de compras<\/h2>\n
KTB Europe trabaja desde 1976 como socio de compras para clientes industriales. Compramos para mantenimiento y compras desde el tornillo m\u00e1s peque\u00f1o hasta el componente m\u00e1s grande, de todos los fabricantes y a escala internacional. Para las empresas que quieren descargar sus compras indirectas, nos encargamos de las solicitudes, la b\u00fasqueda de proveedores y la inspecci\u00f3n de la mercanc\u00eda.<\/p>\n
Encontrar\u00e1 m\u00e1s informaci\u00f3n sobre el modelo en nuestra p\u00e1gina sobre externalizaci\u00f3n de compras<\/a>. C\u00f3mo reducimos costes mediante estrategias de compra lo describe nuestra p\u00e1gina sobre optimizaci\u00f3n de costes<\/a>.<\/p>\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n
Las compras indirectas no son un escenario secundario. Son un lugar donde muchas decisiones peque\u00f1as generan, en conjunto, grandes costes. Quien crea transparencia, agrupa proveedores y externaliza de forma selectiva los casos complejos reduce los costes. Y casi siempre tambi\u00e9n los quebraderos de cabeza del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n