Las compras estrat\u00e9gicas ocupan un lugar fijo en muchas empresas. Para el acero, la granza de pl\u00e1stico o los componentes electr\u00f3nicos existen estrategias por categor\u00eda de compra, an\u00e1lisis de mercado y carteras de proveedores. Para los repuestos, a menudo solo hay una cosa: la costumbre. Se pide al fabricante o al distribuidor que el departamento de mantenimiento conoce de toda la vida.<\/p>\n
Y, sin embargo, el \u00e1mbito MRO esconde m\u00e1s potencial estrat\u00e9gico del que muchos creen. El camino pasa por siete errores de enfoque que persisten en muchos departamentos de compras.<\/p>\n
Las compras estrat\u00e9gicas definen c\u00f3mo<\/strong> una empresa se abastece de una categor\u00eda de compra a largo plazo: con qu\u00e9 proveedores, en qu\u00e9 condiciones, con qu\u00e9 riesgo y con qu\u00e9 objetivo. Las compras operativas trasladan despu\u00e9s esa estrategia a pedidos concretos.<\/p>\n Una herramienta probada es la matriz de cartera de Kraljic. Clasifica las categor\u00edas de compra seg\u00fan dos criterios: impacto en el resultado y riesgo de suministro. De ah\u00ed surgen cuatro cuadrantes.<\/p>\n Llama la atenci\u00f3n: muchos repuestos acaban en el cuadrante de los art\u00edculos cuello de botella. Su valor es bajo, su riesgo de fallo, alto. Pero precisamente este cuadrante suele descuidarse en las compras estrat\u00e9gicas, porque los importes parecen peque\u00f1os.<\/p>\n Los repuestos se piden cuando algo se rompe. Por tanto, seg\u00fan esta l\u00f3gica, son cosa del mantenimiento y de las compras operativas. En lo estrat\u00e9gico no hay nada que hacer.<\/p>\n No es cierto. Quien nunca analiza sus repuestos con mirada estrat\u00e9gica acaba con una larga lista de proveedores, condiciones poco claras y ninguna respuesta a la pregunta de qu\u00e9 ocurre si falta una pieza cr\u00edtica. Una estrategia MRO no tiene por qu\u00e9 ser complicada. Pero deber\u00eda existir.<\/p>\n En las compras de material directo, el precio es un indicador central. En los repuestos es uno entre muchos. A menudo son m\u00e1s importantes:<\/p>\n Una estrategia que solo mira el precio optimiza la partida de coste m\u00e1s peque\u00f1a e ignora la m\u00e1s grande.<\/p>\n En los repuestos, las compras estrat\u00e9gicas no compran un art\u00edculo. Compran disponibilidad.<\/p><\/blockquote>\n Muchos compradores dan por hecho que un repuesto solo se consigue a trav\u00e9s del fabricante de la m\u00e1quina. Para las piezas realmente especiales puede ser cierto. Pero una gran parte de los componentes de una m\u00e1quina procede de proveedores: motores, rodamientos, v\u00e1lvulas, sensores, m\u00f3dulos de control. Estas piezas suelen poder adquirirse tambi\u00e9n directamente en el mercado, a veces m\u00e1s r\u00e1pido, a veces m\u00e1s barato.<\/p>\n Una estrategia que lo tiene en cuenta distingue entre piezas espec\u00edficas de la m\u00e1quina y componentes comprados a terceros, y elige para cada uno la v\u00eda de suministro adecuada.<\/p>\n La consolidaci\u00f3n de proveedores es un objetivo cl\u00e1sico de las compras estrat\u00e9gicas. En el material directo suele significar menos fabricantes y m\u00e1s volumen por fabricante. En los repuestos eso no funciona. Los fabricantes vienen impuestos por las instalaciones. Usted no puede decidir montar en adelante solo rodamientos de un fabricante si las m\u00e1quinas est\u00e1n dise\u00f1adas de otra manera.<\/p>\n Lo que s\u00ed se puede agrupar es la interfaz. Un socio de compras multimarca re\u00fane a muchos fabricantes detr\u00e1s de un \u00fanico interlocutor. La variedad de piezas se mantiene; la variedad de proveedores en su lado disminuye.<\/p>\n Por supuesto, una aver\u00eda no se puede predecir. Pero una gran parte de la demanda MRO s\u00ed es planificable:<\/p>\n Quien separa esta parte planificable del resto puede tratarla como material directo: con contratos marco, pedidos de entrega y negociaciones. Para el resto no planificado hacen falta entonces v\u00edas r\u00e1pidas y fiables.<\/p>\n El global sourcing se equipara a menudo con reducir costes gracias a pa\u00edses de bajo coste salarial. En los repuestos se trata de otra cosa: disponibilidad. Una pieza agotada en Europa quiz\u00e1 est\u00e9 en manos de un distribuidor en Am\u00e9rica. Un componente que la red comercial europea ofrece con un plazo de entrega largo puede conseguirse antes en Asia. Y las plantas de Latinoam\u00e9rica necesitan con frecuencia piezas europeas que nadie tiene en stock en el pa\u00eds.<\/p>\n El aprovisionamiento global en MRO significa, por tanto, saber d\u00f3nde est\u00e1 disponible cada pieza y en qu\u00e9 condiciones. Y tener la capacidad de conseguirla desde all\u00ed con seguridad.<\/p>\n Las compras estrat\u00e9gicas eval\u00faan los riesgos de los proveedores: solvencia, dependencia, riesgo pa\u00eds. En los repuestos, sin embargo, una gran parte del riesgo est\u00e1 en otro lugar:<\/p>\n Estos riesgos est\u00e1n dentro de la propia casa. Unas compras estrat\u00e9gicas que solo miran a los proveedores no los ven.<\/p>\n Una estrategia de repuestos no tiene por qu\u00e9 ser un documento voluminoso. Para empezar bastan cinco elementos:<\/p>\n La mejor estrategia fracasa si compras y mantenimiento trabajan el uno contra el otro. Compras ve costes; mantenimiento ve riesgos. Ambas visiones son correctas. Una estrategia MRO com\u00fan obliga a ambos a sentarse a la misma mesa y crea un entendimiento que evita muchos conflictos en el d\u00eda a d\u00eda. Un buen comienzo pr\u00e1ctico es una reuni\u00f3n conjunta trimestral en la que se repasen las aver\u00edas, los cuellos de botella y las experiencias con proveedores m\u00e1s importantes.<\/p>\n Quien quiera construir una estrategia MRO no tiene que empezar con un gran proyecto. Un arranque realista en tres meses: en el primer mes, analice los pedidos del a\u00f1o anterior y segmente los grupos de repuestos m\u00e1s importantes junto con el departamento de mantenimiento. En el segundo mes, defina v\u00edas de suministro para cada segmento y hable con los proveedores m\u00e1s importantes. En el tercer mes, fije los indicadores y comience con un \u00e1rea piloto. Al final no tendr\u00e1 una estrategia perfecta, pero s\u00ed una base s\u00f3lida que podr\u00e1 ampliar paso a paso.<\/p>\n Un nuevo director de compras quiere mostrar resultados r\u00e1pidamente. Se centra en los repuestos, porque ah\u00ed ve muchos proveedores y poco control. Establece por decreto: a partir de ahora, tres ofertas por pedido y aprobaci\u00f3n obligatoria por parte de compras. Al cabo de pocas semanas, mantenimiento se queja. Los pedidos urgentes tardan m\u00e1s, las piezas especiales se piden al distribuidor equivocado y una parada se alarga un d\u00eda.<\/p>\n La intenci\u00f3n era correcta; la herramienta, equivocada. Un proceso adecuado para los art\u00edculos de apalancamiento frena en los art\u00edculos cuello de botella. Si hubiera segmentado primero, habr\u00eda establecido reglas propias para cada cuadrante y se habr\u00eda ganado al departamento de mantenimiento como aliado.<\/p>\n KTB Europe trabaja desde 1976 como socio de compras para clientes industriales. En una estrategia MRO solemos asumir el papel de socio multimarca: para repuestos de muchos fabricantes, para piezas dif\u00edciles de conseguir y descatalogadas, para plantas en distintos pa\u00edses. Nuestro objetivo es reducir costes mediante estrategias de compra optimizadas, sin poner en riesgo la disponibilidad.<\/p>\n M\u00e1s informaci\u00f3n en nuestras p\u00e1ginas sobre optimizaci\u00f3n de costes<\/a> y de compras<\/a>.<\/p>\n Las compras estrat\u00e9gicas no terminan en el material directo. Precisamente en los repuestos, donde valores peque\u00f1os conllevan grandes riesgos, merece la pena una mirada estrat\u00e9gica. Quien conoce los siete errores de enfoque puede evitarlos y convertir la costumbre en estrategia.<\/p>\n\n\n
\n \nCuadrante<\/th>\n Impacto en el resultado<\/th>\n Riesgo de suministro<\/th>\n Ejemplos t\u00edpicos de MRO<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Art\u00edculos no cr\u00edticos<\/td>\n bajo<\/td>\n bajo<\/td>\n Piezas normalizadas, consumibles<\/td>\n<\/tr>\n \n Art\u00edculos de apalancamiento<\/td>\n alto<\/td>\n bajo<\/td>\n Rodamientos est\u00e1ndar, lubricantes en grandes cantidades<\/td>\n<\/tr>\n \n Art\u00edculos cuello de botella<\/td>\n bajo<\/td>\n alto<\/td>\n Repuestos especiales, componentes descatalogados<\/td>\n<\/tr>\n \n Art\u00edculos estrat\u00e9gicos<\/td>\n alto<\/td>\n alto<\/td>\n Grandes componentes como reductores, rodillos, accionamientos<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Error 1: \u00abLos repuestos son un asunto operativo\u00bb.<\/h2>\n
Error 2: \u00abEl objetivo es el mejor precio\u00bb.<\/h2>\n
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Error 3: \u00abEl fabricante es la \u00fanica fuente\u00bb.<\/h2>\n
Error 4: \u00abAgrupar significa eliminar fabricantes\u00bb.<\/h2>\n
Error 5: \u00abLa demanda MRO no se puede planificar\u00bb.<\/h2>\n
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Error 6: \u00abGlobal sourcing significa comprar barato en Asia\u00bb.<\/h2>\n
Error 7: \u00abEl riesgo est\u00e1 en el proveedor\u00bb.<\/h2>\n
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C\u00f3mo puede ser una estrategia MRO<\/h2>\n
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Compras y mantenimiento: un solo equipo<\/h2>\n
Los primeros 90 d\u00edas<\/h2>\n
Escenario t\u00edpico: el nuevo director de compras<\/h2>\n
D\u00f3nde encaja KTB<\/h2>\n
Conclusi\u00f3n<\/h2>\n