Dans de nombreuses entreprises, les achats strat\u00e9giques ont une place bien \u00e9tablie. Pour l\u2019acier, les granul\u00e9s plastiques ou les composants \u00e9lectroniques, il existe des strat\u00e9gies par cat\u00e9gorie d\u2019achats, des analyses de march\u00e9 et des portefeuilles fournisseurs. Pour les pi\u00e8ces de rechange, il n\u2019existe souvent qu\u2019une seule chose : l\u2019habitude. On commande chez le fabricant ou chez le distributeur que la maintenance conna\u00eet depuis toujours.<\/p>\n
Pourtant, le domaine MRO rec\u00e8le plus de potentiel strat\u00e9gique qu\u2019on ne le pense. Pour l\u2019exploiter, il faut d\u00e9passer sept id\u00e9es re\u00e7ues qui ont la vie dure dans de nombreux services achats.<\/p>\n
Les achats strat\u00e9giques d\u00e9finissent comment<\/strong> une entreprise s\u2019approvisionne \u00e0 long terme dans une cat\u00e9gorie d\u2019achats : avec quels fournisseurs, \u00e0 quelles conditions, avec quel risque et dans quel but. Les achats op\u00e9rationnels traduisent ensuite cette strat\u00e9gie en commandes concr\u00e8tes.<\/p>\n Un outil \u00e9prouv\u00e9 est la matrice de portefeuille de Kraljic. Elle classe les cat\u00e9gories d\u2019achats selon deux crit\u00e8res : l\u2019impact sur le r\u00e9sultat et le risque d\u2019approvisionnement. Il en r\u00e9sulte quatre zones.<\/p>\n Un constat frappe : beaucoup de pi\u00e8ces de rechange se retrouvent dans la zone des articles critiques. Leur valeur est faible, leur risque de d\u00e9faillance \u00e9lev\u00e9. C\u2019est pourtant cette zone que les achats strat\u00e9giques n\u00e9gligent souvent, parce que les montants semblent modestes.<\/p>\n On commande des pi\u00e8ces de rechange quand quelque chose est cass\u00e9. Donc, selon cette logique, elles rel\u00e8vent de la maintenance et des achats op\u00e9rationnels. Rien \u00e0 faire sur le plan strat\u00e9gique.<\/p>\n C\u2019est faux. Qui ne regarde jamais ses pi\u00e8ces de rechange sous l\u2019angle strat\u00e9gique se retrouve avec une longue liste de fournisseurs, des conditions floues et aucune r\u00e9ponse \u00e0 la question de savoir ce qui se passe si une pi\u00e8ce critique manque. Une strat\u00e9gie MRO n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre compliqu\u00e9e. Mais elle doit exister.<\/p>\n Dans les achats directs, le prix est un indicateur central. Pour les pi\u00e8ces de rechange, il n\u2019est qu\u2019un crit\u00e8re parmi d\u2019autres. Souvent, ce qui compte davantage, c\u2019est :<\/p>\n Une strat\u00e9gie qui ne regarde que le prix optimise le plus petit poste de co\u00fbts et ignore le plus gros.<\/p>\n Pour les pi\u00e8ces de rechange, les achats strat\u00e9giques n\u2019ach\u00e8tent pas un article. Ils ach\u00e8tent de la disponibilit\u00e9.<\/p><\/blockquote>\n Beaucoup d\u2019acheteurs partent du principe qu\u2019une pi\u00e8ce de rechange ne peut \u00eatre obtenue qu\u2019aupr\u00e8s du constructeur de la machine. Pour de v\u00e9ritables pi\u00e8ces sp\u00e9ciales, c\u2019est peut-\u00eatre vrai. Mais une grande partie des composants d\u2019une machine provient de sous-traitants : moteurs, roulements, vannes, capteurs, modules de commande. Ces pi\u00e8ces sont souvent disponibles directement sur le march\u00e9, parfois plus vite, parfois moins cher.<\/p>\n Une strat\u00e9gie qui en tient compte distingue les pi\u00e8ces propres \u00e0 la machine des composants achet\u00e9s et choisit pour chacun le canal d\u2019approvisionnement adapt\u00e9.<\/p>\n La consolidation des fournisseurs est un objectif classique des achats strat\u00e9giques. Pour les mati\u00e8res directes, cela signifie souvent : moins de fabricants, plus de volume par fabricant. Pour les pi\u00e8ces de rechange, cela ne fonctionne pas. Les fabricants sont impos\u00e9s par les installations. Vous ne pouvez pas d\u00e9cider de n\u2019utiliser \u00e0 l\u2019avenir que les roulements d\u2019un seul fabricant si les machines sont con\u00e7ues autrement.<\/p>\n Ce que l\u2019on peut regrouper, en revanche, c\u2019est l\u2019interface. Un partenaire d\u2019approvisionnement multimarque r\u00e9unit de nombreux fabricants derri\u00e8re un seul interlocuteur. La diversit\u00e9 des pi\u00e8ces demeure, la diversit\u00e9 des fournisseurs de votre c\u00f4t\u00e9 diminue.<\/p>\n Bien s\u00fbr, une panne ne se pr\u00e9voit pas. Mais une grande partie des besoins MRO est tout \u00e0 fait planifiable :<\/p>\n Qui isole cette part planifiable de la masse peut la traiter comme des mati\u00e8res directes : avec des contrats-cadres, des appels de livraison et des n\u00e9gociations. Pour le reste non planifi\u00e9, il faut alors des canaux rapides et fiables.<\/p>\n Le global sourcing est souvent assimil\u00e9 \u00e0 la r\u00e9duction des co\u00fbts gr\u00e2ce aux pays \u00e0 bas salaires. Pour les pi\u00e8ces de rechange, l\u2019enjeu est autre : la disponibilit\u00e9. Une pi\u00e8ce \u00e9puis\u00e9e en Europe se trouve peut-\u00eatre chez un distributeur en Am\u00e9rique. Un composant que le r\u00e9seau commercial europ\u00e9en propose avec un long d\u00e9lai de livraison est \u00e9ventuellement disponible plus t\u00f4t en Asie. Et les usines d\u2019Am\u00e9rique latine ont souvent besoin de pi\u00e8ces europ\u00e9ennes que personne ne stocke sur place.<\/p>\n Les achats internationaux en MRO, c\u2019est donc savoir o\u00f9 telle pi\u00e8ce est disponible et \u00e0 quelles conditions. Et \u00eatre capable de l\u2019obtenir de l\u00e0-bas en toute s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n Les achats strat\u00e9giques \u00e9valuent les risques fournisseurs : solidit\u00e9 financi\u00e8re, d\u00e9pendance, risque pays. Pour les pi\u00e8ces de rechange, une grande partie du risque se situe pourtant ailleurs :<\/p>\n Ces risques se trouvent en interne. Des achats strat\u00e9giques qui ne regardent que les fournisseurs passent \u00e0 c\u00f4t\u00e9.<\/p>\n Une strat\u00e9gie pi\u00e8ces de rechange n\u2019a pas besoin d\u2019\u00eatre un document \u00e9pais. Cinq briques suffisent pour commencer :<\/p>\n La meilleure strat\u00e9gie \u00e9choue si les achats et la maintenance travaillent l\u2019un contre l\u2019autre. Les achats voient les co\u00fbts, la maintenance voit les risques. Les deux points de vue sont justes. Une strat\u00e9gie MRO commune oblige les deux \u00e0 se mettre autour d\u2019une table et cr\u00e9e une compr\u00e9hension qui \u00e9vite de nombreux conflits au quotidien. Un bon point de d\u00e9part : une r\u00e9union commune chaque trimestre pour passer en revue les principales pannes, les goulets d\u2019\u00e9tranglement et l\u2019exp\u00e9rience avec les fournisseurs.<\/p>\n Pour b\u00e2tir une strat\u00e9gie MRO, inutile de commencer par un grand projet. Un d\u00e9marrage r\u00e9aliste en trois mois : le premier mois, vous analysez les commandes de l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente et segmentez les principaux groupes de pi\u00e8ces de rechange avec la maintenance. Le deuxi\u00e8me mois, vous d\u00e9finissez les canaux d\u2019approvisionnement de chaque segment et \u00e9changez avec vos principaux fournisseurs. Le troisi\u00e8me mois, vous fixez des indicateurs et lancez un p\u00e9rim\u00e8tre pilote. Vous n\u2019aurez pas encore de strat\u00e9gie parfaite, mais une base solide que vous pourrez \u00e9tendre pas \u00e0 pas.<\/p>\n Un nouveau directeur des achats veut obtenir des r\u00e9sultats rapides. Il s\u2019attaque aux pi\u00e8ces de rechange, parce qu\u2019il y voit beaucoup de fournisseurs et peu de pilotage. Il d\u00e9cr\u00e8te : d\u00e9sormais, trois devis par commande et validation par les achats. Au bout de quelques semaines, la maintenance se plaint. Les commandes urgentes prennent plus de temps, des pi\u00e8ces sp\u00e9ciales sont command\u00e9es chez le mauvais distributeur, un arr\u00eat se prolonge d\u2019une journ\u00e9e.<\/p>\n L\u2019intention \u00e9tait bonne, l\u2019outil mauvais. Un processus adapt\u00e9 aux articles leviers freine pour les articles critiques. S\u2019il avait d\u2019abord segment\u00e9, il aurait \u00e9tabli des r\u00e8gles propres \u00e0 chaque zone et gagn\u00e9 la maintenance comme alli\u00e9e.<\/p>\n KTB Europe accompagne depuis 1976 les clients industriels en tant que partenaire d\u2019approvisionnement. Dans une strat\u00e9gie MRO, nous assumons g\u00e9n\u00e9ralement le r\u00f4le du partenaire multimarque : pour les pi\u00e8ces de rechange de nombreux fabricants, pour les pi\u00e8ces difficiles \u00e0 trouver et en fin de vie, pour des usines dans diff\u00e9rents pays. Notre objectif : r\u00e9duire les co\u00fbts gr\u00e2ce \u00e0 des strat\u00e9gies d\u2019approvisionnement optimis\u00e9es, sans mettre en p\u00e9ril la disponibilit\u00e9.<\/p>\n Pour en savoir plus, consultez nos pages sur l\u2019 optimisation des co\u00fbts<\/a> et \u00e0 l\u2019 approvisionnement<\/a>.<\/p>\n Les achats strat\u00e9giques ne s\u2019arr\u00eatent pas aux mati\u00e8res directes. C\u2019est justement pour les pi\u00e8ces de rechange, o\u00f9 de petites valeurs portent de grands risques, qu\u2019un regard strat\u00e9gique est payant. Qui conna\u00eet les sept id\u00e9es re\u00e7ues peut les \u00e9viter et transformer une habitude en strat\u00e9gie.<\/p>\n\n\n
\n \nZone<\/th>\n Impact sur le r\u00e9sultat<\/th>\n Risque d\u2019approvisionnement<\/th>\n Exemples MRO typiques<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Articles simples<\/td>\n faible<\/td>\n faible<\/td>\n pi\u00e8ces normalis\u00e9es, consommables<\/td>\n<\/tr>\n \n Articles leviers<\/td>\n \u00e9lev\u00e9<\/td>\n faible<\/td>\n roulements standard, lubrifiants en grandes quantit\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n \n Articles critiques<\/td>\n faible<\/td>\n \u00e9lev\u00e9<\/td>\n pi\u00e8ces de rechange sp\u00e9ciales, composants en fin de vie<\/td>\n<\/tr>\n \n Articles strat\u00e9giques<\/td>\n \u00e9lev\u00e9<\/td>\n \u00e9lev\u00e9<\/td>\n gros composants comme r\u00e9ducteurs, cylindres, entra\u00eenements<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 1 : \u00ab Les pi\u00e8ces de rechange sont un sujet op\u00e9rationnel. \u00bb<\/h2>\n
Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 2 : \u00ab Le meilleur prix est l\u2019objectif. \u00bb<\/h2>\n
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Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 3 : \u00ab Le fabricant est la seule source. \u00bb<\/h2>\n
Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 4 : \u00ab Regrouper, c\u2019est \u00e9liminer des fabricants. \u00bb<\/h2>\n
Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 5 : \u00ab Les besoins MRO ne sont pas planifiables. \u00bb<\/h2>\n
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Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 6 : \u00ab Le global sourcing, c\u2019est acheter pas cher en Asie. \u00bb<\/h2>\n
Id\u00e9e re\u00e7ue n\u00b0 7 : \u00ab Le risque est chez le fournisseur. \u00bb<\/h2>\n
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\u00c0 quoi peut ressembler une strat\u00e9gie MRO<\/h2>\n
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Achats et maintenance : une seule \u00e9quipe<\/h2>\n
Les 90 premiers jours<\/h2>\n
Sc\u00e9nario typique : le nouveau directeur des achats<\/h2>\n
La place de KTB<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n