In molte aziende gli acquisti strategici hanno un ruolo ben definito. Per acciaio, granuli di plastica o componenti elettronici esistono strategie per categoria merceologica, analisi di mercato e portafogli fornitori. Per i ricambi spesso c\u2019\u00e8 una sola cosa: l\u2019abitudine. Si ordina dal produttore o dal distributore che la manutenzione conosce da sempre.<\/p>\n
Eppure nell\u2019ambito MRO c\u2019\u00e8 pi\u00f9 potenziale strategico di quanto molti pensino. La strada passa per sette errori di ragionamento che resistono in molti uffici acquisti.<\/p>\n
Gli acquisti strategici stabiliscono come<\/strong> un\u2019azienda si approvvigiona di una categoria merceologica nel lungo periodo: con quali fornitori, a quali condizioni, con quale rischio e con quale obiettivo. Gli acquisti operativi traducono poi questa strategia in ordini concreti.<\/p>\n Uno strumento collaudato \u00e8 la matrice di portafoglio di Kraljic. Classifica le categorie merceologiche secondo due criteri: impatto sul risultato e rischio di approvvigionamento. Ne nascono quattro quadranti.<\/p>\n Salta all\u2019occhio una cosa: molti ricambi finiscono nel quadrante degli articoli collo di bottiglia. Il loro valore \u00e8 basso, il rischio in caso di mancanza \u00e8 alto. Ed \u00e8 proprio questo quadrante che gli acquisti strategici trascurano spesso, perch\u00e9 gli importi sembrano piccoli.<\/p>\n I ricambi si ordinano quando qualcosa si rompe. Quindi, secondo questa logica, sono affare della manutenzione e degli acquisti operativi. Sul piano strategico non c\u2019\u00e8 niente da fare.<\/p>\n Non \u00e8 cos\u00ec. Chi non guarda mai i propri ricambi in modo strategico si ritrova con un lungo elenco di fornitori, condizioni poco chiare e nessuna risposta alla domanda su cosa succede se manca un pezzo critico. Una strategia MRO non deve essere complicata. Ma deve esistere.<\/p>\n Negli acquisti di materiali diretti il prezzo \u00e8 un indicatore centrale. Per i ricambi \u00e8 uno dei tanti. Spesso contano di pi\u00f9:<\/p>\n Una strategia che guarda solo al prezzo ottimizza la voce di costo pi\u00f9 piccola e ignora la pi\u00f9 grande.<\/p>\n Con i ricambi, gli acquisti strategici non comprano un articolo. Comprano disponibilit\u00e0.<\/p><\/blockquote>\n Molti buyer danno per scontato che un ricambio si possa ottenere solo dal costruttore della macchina. Per i pezzi davvero speciali pu\u00f2 essere vero. Ma gran parte dei componenti di una macchina proviene da subfornitori: motori, cuscinetti, valvole, sensori, gruppi di controllo. Questi pezzi sono spesso disponibili direttamente sul mercato, a volte pi\u00f9 in fretta, a volte a un prezzo migliore.<\/p>\n Una strategia che ne tiene conto distingue tra parti specifiche della macchina e componenti acquistati da terzi, e sceglie per entrambi il canale di approvvigionamento adatto.<\/p>\n Il consolidamento dei fornitori \u00e8 un obiettivo classico degli acquisti strategici. Per i materiali diretti spesso significa: meno produttori, volumi pi\u00f9 alti per produttore. Con i ricambi questo non funziona. I produttori sono dettati dagli impianti. Non pu\u00f2 decidere di montare in futuro solo cuscinetti di un unico produttore, se le macchine sono progettate diversamente.<\/p>\n Si pu\u00f2 invece consolidare l\u2019interfaccia. Un partner di approvvigionamento multimarca riunisce molti produttori dietro un unico referente. La variet\u00e0 dei pezzi resta, la variet\u00e0 dei fornitori dalla Sua parte diminuisce.<\/p>\n Certo, un guasto non si pu\u00f2 prevedere. Ma una grande parte del fabbisogno MRO \u00e8 eccome pianificabile:<\/p>\n Chi separa questa parte pianificabile dalla massa pu\u00f2 trattarla come i materiali diretti: con contratti quadro, ordini di richiamo e trattative. Per il resto non pianificato servono poi canali rapidi e affidabili.<\/p>\n Il global sourcing viene spesso identificato con la riduzione dei costi grazie ai paesi a basso costo del lavoro. Con i ricambi si tratta di altro: disponibilit\u00e0. Un pezzo esaurito in Europa magari si trova presso un distributore in America. Un componente che la rete commerciale europea offre con lunghi tempi di consegna potrebbe essere disponibile prima in Asia. E gli stabilimenti in America Latina hanno spesso bisogno di pezzi europei che nessuno tratta in loco.<\/p>\n L\u2019approvvigionamento globale in ambito MRO significa quindi: sapere dove \u00e8 disponibile quale pezzo e a quali condizioni. E avere la capacit\u00e0 di procurarlo da l\u00ec in modo sicuro.<\/p>\n Gli acquisti strategici valutano i rischi legati ai fornitori: solidit\u00e0 finanziaria, dipendenza, rischio paese. Con i ricambi, per\u00f2, una grande parte del rischio si trova altrove:<\/p>\n Questi rischi sono in casa. Gli acquisti strategici che guardano solo ai fornitori non li vedono.<\/p>\n Una strategia per i ricambi non deve essere un documento voluminoso. Per cominciare bastano cinque elementi:<\/p>\n La strategia migliore fallisce se acquisti e manutenzione lavorano l\u2019uno contro l\u2019altra. Gli acquisti vedono i costi, la manutenzione vede i rischi. Entrambi i punti di vista sono corretti. Una strategia MRO comune costringe entrambi a sedersi allo stesso tavolo e crea una comprensione reciproca che evita molti conflitti nel lavoro quotidiano. Un inizio pratico \u00e8 una riunione congiunta ogni trimestre, in cui discutere i guasti pi\u00f9 importanti, le criticit\u00e0 di approvvigionamento e le esperienze con i fornitori.<\/p>\n Chi vuole costruire una strategia MRO non deve partire da un grande progetto. Un avvio realistico in tre mesi: nel primo mese analizza gli ordini dell\u2019anno precedente e segmenta, insieme alla manutenzione, i principali gruppi di ricambi. Nel secondo mese definisce i canali di approvvigionamento per ogni segmento e parla con i fornitori pi\u00f9 importanti. Nel terzo mese fissa gli indicatori e parte con un\u2019area pilota. Alla fine non avr\u00e0 una strategia perfetta, ma una base solida da ampliare passo dopo passo.<\/p>\n Un nuovo responsabile acquisti vuole mostrare risultati in fretta. Si concentra sui ricambi, perch\u00e9 l\u00ec vede molti fornitori e poco controllo. Stabilisce: da subito solo tre offerte per ordine e approvazione da parte degli acquisti. Dopo poche settimane la manutenzione protesta. Gli ordini urgenti richiedono pi\u00f9 tempo, i pezzi speciali vengono ordinati dal distributore sbagliato, un fermo impianto si allunga di un giorno.<\/p>\n L\u2019intenzione era giusta, lo strumento sbagliato. Un processo adatto agli articoli leva frena con gli articoli collo di bottiglia. Se avesse prima segmentato, avrebbe definito regole proprie per ogni quadrante e avrebbe guadagnato la manutenzione come alleata.<\/p>\n Dal 1976 KTB Europe opera come partner di approvvigionamento per clienti industriali. In una strategia MRO assumiamo di solito il ruolo del partner multimarca: per ricambi di molti produttori, per pezzi difficili da reperire e fuori produzione, per stabilimenti in paesi diversi. Il nostro obiettivo \u00e8 ridurre i costi con strategie di approvvigionamento ottimizzate, senza mettere a rischio la disponibilit\u00e0.<\/p>\n Maggiori informazioni nelle nostre pagine dedicate all\u2019 ottimizzazione dei costi<\/a> e all\u2019 approvvigionamento<\/a>.<\/p>\n Gli acquisti strategici non si fermano ai materiali diretti. Proprio con i ricambi, dove valori piccoli comportano grandi rischi, uno sguardo strategico ripaga. Chi conosce i sette errori di ragionamento pu\u00f2 evitarli e trasformare un\u2019abitudine in una strategia.<\/p>\n\n\n
\n \nQuadrante<\/th>\n Impatto sul risultato<\/th>\n Rischio di approvvigionamento<\/th>\n Esempi MRO tipici<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Articoli non critici<\/td>\n basso<\/td>\n basso<\/td>\n parti normalizzate, materiali di consumo<\/td>\n<\/tr>\n \n Articoli leva<\/td>\n alto<\/td>\n basso<\/td>\n cuscinetti standard, lubrificanti in grandi quantit\u00e0<\/td>\n<\/tr>\n \n Articoli collo di bottiglia<\/td>\n basso<\/td>\n alto<\/td>\n ricambi speciali, componenti fuori produzione<\/td>\n<\/tr>\n \n Articoli strategici<\/td>\n alto<\/td>\n alto<\/td>\n grandi componenti come riduttori, cilindri, azionamenti<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Errore 1: \u00abI ricambi sono un tema operativo.\u00bb<\/h2>\n
Errore 2: \u00abL\u2019obiettivo \u00e8 il prezzo migliore.\u00bb<\/h2>\n
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Errore 3: \u00abIl produttore \u00e8 l\u2019unica fonte.\u00bb<\/h2>\n
Errore 4: \u00abConsolidare significa eliminare produttori.\u00bb<\/h2>\n
Errore 5: \u00abIl fabbisogno MRO non \u00e8 pianificabile.\u00bb<\/h2>\n
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Errore 6: \u00abGlobal sourcing significa comprare a basso costo in Asia.\u00bb<\/h2>\n
Errore 7: \u00abIl rischio \u00e8 del fornitore.\u00bb<\/h2>\n
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Come pu\u00f2 essere una strategia MRO<\/h2>\n
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Acquisti e manutenzione: una sola squadra<\/h2>\n
I primi 90 giorni<\/h2>\n
Scenario tipico: il nuovo responsabile acquisti<\/h2>\n
Il ruolo di KTB<\/h2>\n
Conclusione<\/h2>\n