Em muitas empresas h\u00e1 um departamento que negoceia pre\u00e7os do a\u00e7o com os fornecedores. E h\u00e1 uma equipa de manuten\u00e7\u00e3o que, na sexta-feira \u00e0 tarde, aprova a fatura de quarenta euros de um vedante. Ambos s\u00e3o compras. Mas s\u00f3 um recebe aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Este artigo mostra o que faz parte das compras indiretas, porque s\u00e3o t\u00e3o dif\u00edceis de gerir e que alavancas deram provas na pr\u00e1tica.<\/p>\n
As compras indiretas abrangem todos os bens e servi\u00e7os de que uma empresa necessita, mas que n\u00e3o entram no produto final. As compras diretas adquirem mat\u00e9rias-primas e componentes para a produ\u00e7\u00e3o. As compras indiretas adquirem tudo o resto.<\/p>\n
As categorias t\u00edpicas s\u00e3o:<\/p>\n
Neste artigo concentramo-nos na parte t\u00e9cnica, ou seja, MRO e artigos C. \u00c9 a\u00ed que, nas empresas industriais, a alavanca costuma ser especialmente grande.<\/p>\n
Uma grande parte das encomendas nas compras indiretas tem um valor reduzido. Ao mesmo tempo, gera uma grande parte de todos os processos de encomenda. A rela\u00e7\u00e3o \u00e9 inversa \u00e0 das compras diretas: pouco dinheiro, muito trabalho.<\/p>\n
Muitas vezes n\u00e3o s\u00e3o as compras que encomendam, mas sim a manuten\u00e7\u00e3o, a oficina ou um chefe de turno. Cada um tem os seus fornecedores de confian\u00e7a. Ningu\u00e9m tem a vis\u00e3o de conjunto.<\/p>\n
Encomendas em texto livre como \u00abrolamento para a bomba 3\u00bb quase n\u00e3o se podem analisar. Quem n\u00e3o sabe o que compra tamb\u00e9m n\u00e3o o pode agrupar.<\/p>\n
O chamado tail spend, ou seja, as muitas pequenas despesas em muitos pequenos fornecedores, cresce em sil\u00eancio. Cada novo fornecedor pontual \u00e9, por si s\u00f3, inofensivo. Somados, d\u00e3o origem a uma lista que j\u00e1 ningu\u00e9m consegue gerir.<\/p>\n
Nas compras indiretas, o problema n\u00e3o \u00e9 o pre\u00e7o. O problema \u00e9 tudo o que acontece \u00e0 volta do pre\u00e7o.<\/p><\/blockquote>\n
As categorias e as suas alavancas<\/h2>\n
Nem todas as categorias das compras indiretas precisam do mesmo tratamento. Uma orienta\u00e7\u00e3o geral:<\/p>\n
\n\n
\n \nCategoria<\/th>\n Problema t\u00edpico<\/th>\n Alavanca eficaz<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Pe\u00e7as normalizadas, artigos C<\/td>\n muitas encomendas pequenas<\/td>\n cat\u00e1logo, contrato-quadro, agrupamento<\/td>\n<\/tr>\n \n Pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o espec\u00edficas do fabricante<\/td>\n muitos fabricantes, procura demorada<\/td>\n parceiro de compras que trabalha com v\u00e1rios fabricantes<\/td>\n<\/tr>\n \n Pe\u00e7as descontinuadas<\/td>\n j\u00e1 sem fonte regular<\/td>\n procura no mercado internacional, alternativas<\/td>\n<\/tr>\n \n Consum\u00edveis de opera\u00e7\u00e3o<\/td>\n pre\u00e7os vol\u00e1teis<\/td>\n contrato-quadro com cl\u00e1usula de revis\u00e3o de pre\u00e7os<\/td>\n<\/tr>\n \n Prote\u00e7\u00e3o no trabalho<\/td>\n grande variedade de modelos<\/td>\n normalizar a gama<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Os custos ocultos: um exemplo de c\u00e1lculo<\/h2>\n
Consideremos uma \u00fanica encomenda de uma pe\u00e7a de substitui\u00e7\u00e3o de baixo valor. O processo \u00e9 quase sempre o mesmo:<\/p>\n
\n
- Identificar a necessidade e a pe\u00e7a<\/li>\n
- Procurar fornecedores e pedir cota\u00e7\u00e3o<\/li>\n
- Analisar a proposta e aprovar a encomenda<\/li>\n
- Criar e enviar a encomenda<\/li>\n
- Acompanhar a data de entrega<\/li>\n
- Registar a rece\u00e7\u00e3o de mercadorias<\/li>\n
- Verificar e pagar a fatura<\/li>\n<\/ol>\n
Cada um destes passos custa tempo de trabalho. Se contar apenas quinze minutos por passo, chega a quase duas horas. Fa\u00e7a as contas com o seu custo hor\u00e1rio interno. Com muitas encomendas pequenas, os custos de processo ultrapassam rapidamente o valor da mercadoria. Este c\u00e1lculo \u00e9 um exemplo simplificado. Os seus pr\u00f3prios valores podem ser mais altos ou mais baixos. O princ\u00edpio mant\u00e9m-se.<\/p>\n
Cinco alavancas nas compras indiretas<\/h2>\n
1. Criar transpar\u00eancia<\/h3>\n
Analise as encomendas do \u00faltimo ano. Quantos fornecedores existem? Quantas encomendas abaixo de um determinado montante? Que categorias dominam? S\u00f3 estes n\u00fameros mudam muitas vezes a discuss\u00e3o.<\/p>\n
2. Consolidar fornecedores<\/h3>\n
Quanto menos fornecedores, menos dados mestre, encomendas e faturas. Isso n\u00e3o significa que passe a ter apenas um fornecedor. Mas para cada categoria deve haver uma primeira escolha clara.<\/p>\n
3. Cat\u00e1logos e contratos-quadro<\/h3>\n
As necessidades recorrentes devem ser cobertas por contratos-quadro com condi\u00e7\u00f5es fixas. Isso poupa a ronda de cota\u00e7\u00f5es em cada encomenda.<\/p>\n
4. Melhorar os dados mestre<\/h3>\n
Fabricante, refer\u00eancia e designa\u00e7\u00e3o devem estar corretamente registados para cada artigo recorrente. Isso acelera os pedidos e permite an\u00e1lises.<\/p>\n
5. Externalizar o que \u00e9 complexo<\/h3>\n
Nem tudo cabe num cat\u00e1logo. Pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o raras, pe\u00e7as de muitos fabricantes ou necessidades de f\u00e1bricas no estrangeiro s\u00e3o casos t\u00edpicos em que um parceiro de compras externo assume os processos. Faz um pedido. O parceiro procura, compara, inspeciona e entrega.<\/p>\n
Cen\u00e1rio t\u00edpico: o fecho do m\u00eas<\/h2>\n
No fim do m\u00eas, as faturas acumulam-se na contabilidade. Muitas v\u00eam de fornecedores que s\u00f3 entregam uma vez por ano. Para cada um foi preciso criar uma ficha de credor, verificar os dados banc\u00e1rios e conciliar a fatura com a encomenda e a rece\u00e7\u00e3o de mercadorias. Num documento falta o n\u00famero da encomenda, noutro a quantidade n\u00e3o bate certo. O esclarecimento arrasta-se durante dias. O valor da mercadoria de todas estas faturas juntas \u00e9 inferior ao sal\u00e1rio da pessoa que as processa.<\/p>\n
Quase todas as empresas industriais conhecem cen\u00e1rios assim. Mostram que os custos das compras indiretas n\u00e3o surgem apenas nas compras, mas em toda a cadeia de processos at\u00e9 \u00e0 contabilidade.<\/p>\n
Indicadores que dizem realmente alguma coisa<\/h2>\n
Para gerir as compras indiretas n\u00e3o precisa de software complexo. Alguns indicadores simples bastam para come\u00e7ar:<\/p>\n
\n
- N\u00famero de fornecedores ativos<\/strong> na \u00e1rea indireta, por categoria<\/li>\n
- Percentagem de encomendas<\/strong> abaixo de um pequeno montante definido por si<\/li>\n
- Percentagem de encomendas em texto livre<\/strong> sem n\u00famero de artigo<\/li>\n
- Tempo de ciclo<\/strong> desde a comunica\u00e7\u00e3o da necessidade at\u00e9 \u00e0 encomenda<\/li>\n
- Percentagem de encomendas urgentes<\/strong>que correm fora do processo normal<\/li>\n<\/ul>\n
Me\u00e7a estes valores uma vez como ponto de partida e depois a intervalos regulares. A evolu\u00e7\u00e3o diz mais do que qualquer valor isolado.<\/p>\n
Ferramentas digitais: o que ajuda e o que n\u00e3o ajuda<\/h2>\n
Plataformas de compras, cat\u00e1logos eletr\u00f3nicos e aprova\u00e7\u00f5es automatizadas podem simplificar bastante as compras indiretas. Mas s\u00f3 ajudam com necessidades que se podem normalizar. Para a pe\u00e7a de substitui\u00e7\u00e3o rara de uma m\u00e1quina antiga n\u00e3o existe cat\u00e1logo. Aqui s\u00e3o precisas pessoas que saibam identificar pe\u00e7as, conhe\u00e7am fornecedores e consigam avaliar alternativas. Um plano realista separa, por isso, claramente o que \u00e9 digitalizado do que \u00e9 externalizado ou tratado individualmente.<\/p>\n
Por onde come\u00e7ar? Uma entrada pragm\u00e1tica<\/h2>\n
Muitos projetos de compras indiretas falham porque come\u00e7am grandes demais. Um caminho pragm\u00e1tico: escolha uma \u00fanica categoria, por exemplo as pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o de um determinado grupo de instala\u00e7\u00f5es. Registe durante tr\u00eas meses quem encomenda o qu\u00ea e a quem. Depois decida se essa categoria \u00e9 agrupada, catalogada ou externalizada. A experi\u00eancia deste primeiro passo sustenta o projeto seguinte. E fornece os argumentos de que precisa para convencer a dire\u00e7\u00e3o da f\u00e1brica.<\/p>\n
Quem deve estar \u00e0 mesa?<\/h2>\n
As compras indiretas s\u00f3 funcionam quando compras e engenharia trabalham em conjunto. As compras trazem m\u00e9todo, contratos e conhecimento dos fornecedores. A manuten\u00e7\u00e3o traz a compreens\u00e3o t\u00e9cnica e sabe que pe\u00e7as s\u00e3o realmente cr\u00edticas.<\/p>\n
Um erro frequente \u00e9 contornar a manuten\u00e7\u00e3o por raz\u00f5es de efici\u00eancia. Os pre\u00e7os descem, mas os riscos de avaria aumentam. O melhor caminho: regras comuns sobre que encomendas seguem o circuito normalizado e quais precisam de verifica\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica.<\/p>\n
Onde um parceiro de compras ajuda<\/h2>\n
A KTB Europe atua desde 1976 como parceiro de compras para clientes industriais. Compramos para a manuten\u00e7\u00e3o e para as compras, do pequeno parafuso ao grande componente, junto de v\u00e1rios fabricantes e a n\u00edvel internacional. Para empresas que querem aliviar as suas compras indiretas, assumimos pedidos, procura de fornecedores e inspe\u00e7\u00e3o da mercadoria.<\/p>\n
Encontra mais informa\u00e7\u00f5es sobre o modelo na nossa p\u00e1gina sobre externaliza\u00e7\u00e3o de compras<\/a>. A forma como reduzimos custos atrav\u00e9s de estrat\u00e9gias de compras \u00e9 descrita na nossa p\u00e1gina sobre otimiza\u00e7\u00e3o de custos<\/a>.<\/p>\n
Conclus\u00e3o<\/h2>\n
As compras indiretas n\u00e3o s\u00e3o um palco secund\u00e1rio. S\u00e3o um lugar onde muitas pequenas decis\u00f5es, somadas, geram grandes custos. Quem cria transpar\u00eancia, consolida fornecedores e externaliza casos complexos de forma direcionada reduz os custos. E, quase sempre, tamb\u00e9m as dores de cabe\u00e7a do dia a dia.<\/p>\n