As compras estrat\u00e9gicas t\u00eam um lugar fixo em muitas empresas. Para o a\u00e7o, o granulado de pl\u00e1stico ou os componentes eletr\u00f3nicos existem estrat\u00e9gias por categoria de compras, an\u00e1lises de mercado e carteiras de fornecedores. Para as pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o existe muitas vezes apenas uma coisa: o h\u00e1bito. Encomenda-se ao fabricante ou ao distribuidor que a manuten\u00e7\u00e3o sempre conheceu.<\/p>\n
No entanto, a \u00e1rea MRO tem mais potencial estrat\u00e9gico do que muitos pensam. O caminho at\u00e9 l\u00e1 passa por sete erros de racioc\u00ednio que persistem em muitos departamentos de compras.<\/p>\n
As compras estrat\u00e9gicas definem como<\/strong> uma empresa adquire uma categoria a longo prazo: com que fornecedores, em que condi\u00e7\u00f5es, com que risco e com que objetivo. As compras operacionais concretizam depois essa estrat\u00e9gia em encomendas concretas.<\/p>\n Uma ferramenta comprovada \u00e9 a matriz de portef\u00f3lio de Kraljic. Classifica as categorias segundo dois crit\u00e9rios: impacto no resultado e risco de abastecimento. Daqui resultam quatro quadrantes.<\/p>\n Salta \u00e0 vista: muitas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o caem no quadrante dos artigos de estrangulamento. O seu valor \u00e9 baixo, o risco de falha \u00e9 alto. Mas \u00e9 precisamente este quadrante que as compras estrat\u00e9gicas muitas vezes descuram, porque os montantes parecem pequenos.<\/p>\n As pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o s\u00e3o encomendadas quando algo avaria. Logo, segundo esta l\u00f3gica, s\u00e3o assunto da manuten\u00e7\u00e3o e das compras operacionais. Em termos estrat\u00e9gicos, n\u00e3o h\u00e1 nada a fazer.<\/p>\n N\u00e3o \u00e9 verdade. Quem nunca olha para as suas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o de forma estrat\u00e9gica acaba com uma longa lista de fornecedores, condi\u00e7\u00f5es pouco claras e nenhuma resposta \u00e0 pergunta sobre o que acontece quando falta uma pe\u00e7a cr\u00edtica. Uma estrat\u00e9gia MRO n\u00e3o tem de ser complicada. Mas deve existir.<\/p>\n Nas compras diretas, o pre\u00e7o \u00e9 um indicador central. Nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o \u00e9 um entre muitos. Muitas vezes, mais importantes s\u00e3o:<\/p>\n Uma estrat\u00e9gia que s\u00f3 olha para o pre\u00e7o otimiza a menor rubrica de custos e ignora a maior.<\/p>\n Nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, as compras estrat\u00e9gicas n\u00e3o compram um artigo. Compram disponibilidade.<\/p><\/blockquote>\n Muitos compradores partem do princ\u00edpio de que uma pe\u00e7a de substitui\u00e7\u00e3o s\u00f3 se obt\u00e9m junto do fabricante da m\u00e1quina. Para pe\u00e7as realmente especiais, isso pode ser verdade. Mas grande parte dos componentes de uma m\u00e1quina vem de fornecedores: motores, rolamentos, v\u00e1lvulas, sensores, m\u00f3dulos de comando. Estas pe\u00e7as est\u00e3o muitas vezes tamb\u00e9m dispon\u00edveis diretamente no mercado, por vezes mais depressa, por vezes mais baratas.<\/p>\n Uma estrat\u00e9gia que tenha isto em conta distingue entre pe\u00e7as espec\u00edficas da m\u00e1quina e componentes comprados a terceiros, e escolhe para ambos o canal de aquisi\u00e7\u00e3o adequado.<\/p>\n A consolida\u00e7\u00e3o de fornecedores \u00e9 um objetivo cl\u00e1ssico das compras estrat\u00e9gicas. No material direto, isso significa muitas vezes menos fabricantes e maiores volumes por fabricante. Nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, isso n\u00e3o funciona. Os fabricantes s\u00e3o impostos pelas instala\u00e7\u00f5es. N\u00e3o pode decidir passar a montar apenas rolamentos de um fabricante se as m\u00e1quinas foram concebidas de outra forma.<\/p>\n O que se pode agrupar \u00e9 a interface. Um parceiro de aquisi\u00e7\u00e3o multimarca re\u00fane muitos fabricantes atr\u00e1s de um \u00fanico interlocutor. A diversidade das pe\u00e7as mant\u00e9m-se, a diversidade de fornecedores do seu lado diminui.<\/p>\n Naturalmente, uma avaria n\u00e3o se pode prever. Mas grande parte da necessidade de MRO \u00e9, de facto, plane\u00e1vel:<\/p>\n Quem separa esta parte plane\u00e1vel do resto pode trat\u00e1-la como material direto: com contratos-quadro, chamadas de entrega e negocia\u00e7\u00f5es. Para o resto n\u00e3o planeado, s\u00e3o ent\u00e3o necess\u00e1rios canais r\u00e1pidos e fi\u00e1veis.<\/p>\n O global sourcing \u00e9 muitas vezes equiparado \u00e0 redu\u00e7\u00e3o de custos atrav\u00e9s de pa\u00edses de baixos sal\u00e1rios. Nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, trata-se de outra coisa: disponibilidade. Uma pe\u00e7a esgotada na Europa pode estar num distribuidor na Am\u00e9rica. Um componente que a rede de vendas europeia oferece com um prazo de entrega longo pode eventualmente obter-se mais cedo na \u00c1sia. E f\u00e1bricas na Am\u00e9rica Latina precisam muitas vezes de pe\u00e7as europeias que ningu\u00e9m tem localmente.<\/p>\n O aprovisionamento global em MRO significa, portanto: saber onde est\u00e1 dispon\u00edvel cada pe\u00e7a e em que condi\u00e7\u00f5es. E ter a capacidade de a adquirir a\u00ed com seguran\u00e7a.<\/p>\n As compras estrat\u00e9gicas avaliam os riscos dos fornecedores: solidez financeira, depend\u00eancia, risco-pa\u00eds. Nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, por\u00e9m, grande parte do risco est\u00e1 noutro s\u00edtio:<\/p>\n Estes riscos est\u00e3o dentro de casa. Umas compras estrat\u00e9gicas que s\u00f3 olham para os fornecedores n\u00e3o os veem.<\/p>\n Uma estrat\u00e9gia de pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o n\u00e3o tem de ser um documento extenso. Para come\u00e7ar, bastam cinco elementos:<\/p>\n A melhor estrat\u00e9gia falha se as compras e a manuten\u00e7\u00e3o trabalharem uma contra a outra. As compras veem custos, a manuten\u00e7\u00e3o v\u00ea riscos. Ambas as perspetivas est\u00e3o certas. Uma estrat\u00e9gia MRO comum obriga ambas a sentarem-se \u00e0 mesma mesa e cria um entendimento que evita muitos conflitos no dia a dia. Um come\u00e7o pr\u00e1tico \u00e9 uma reuni\u00e3o conjunta por trimestre, em que se analisam as principais avarias, ruturas e experi\u00eancias com fornecedores.<\/p>\n Quem quer construir uma estrat\u00e9gia MRO n\u00e3o tem de come\u00e7ar com um grande projeto. Um arranque realista em tr\u00eas meses: no primeiro m\u00eas, analisa as encomendas do ano anterior e segmenta os principais grupos de pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o em conjunto com a manuten\u00e7\u00e3o. No segundo m\u00eas, define canais de aquisi\u00e7\u00e3o para cada segmento e fala com os principais fornecedores. No terceiro m\u00eas, fixa indicadores e arranca com uma \u00e1rea-piloto. No fim, n\u00e3o ter\u00e1 uma estrat\u00e9gia perfeita, mas uma base s\u00f3lida que pode alargar passo a passo.<\/p>\n Um novo diretor de compras quer mostrar resultados depressa. Pega nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, porque a\u00ed v\u00ea muitos fornecedores e pouco controlo. Determina: a partir de agora, tr\u00eas propostas por encomenda e aprova\u00e7\u00e3o pelas compras. Ao fim de poucas semanas, a manuten\u00e7\u00e3o queixa-se. As encomendas urgentes demoram mais, pe\u00e7as especiais s\u00e3o encomendadas ao distribuidor errado, uma paragem prolonga-se por um dia.<\/p>\n A inten\u00e7\u00e3o estava certa, a ferramenta errada. Um processo adequado a artigos de alavancagem trava os artigos de estrangulamento. Se tivesse segmentado primeiro, teria definido regras pr\u00f3prias para cada quadrante e ganho a manuten\u00e7\u00e3o como aliada.<\/p>\n A KTB Europe atua desde 1976 como parceiro de aquisi\u00e7\u00e3o para clientes industriais. Numa estrat\u00e9gia MRO, assumimos tipicamente o papel do parceiro multimarca: para pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o de muitos fabricantes, para pe\u00e7as dif\u00edceis de obter e descontinuadas, para f\u00e1bricas em diferentes pa\u00edses. O nosso objetivo \u00e9 reduzir custos atrav\u00e9s de estrat\u00e9gias de aquisi\u00e7\u00e3o otimizadas, sem p\u00f4r em risco a disponibilidade.<\/p>\n Saiba mais nas nossas p\u00e1ginas sobre otimiza\u00e7\u00e3o de custos<\/a> e aquisi\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n As compras estrat\u00e9gicas n\u00e3o terminam no material direto. Precisamente nas pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o, onde valores pequenos acarretam grandes riscos, compensa um olhar estrat\u00e9gico. Quem conhece os sete erros de racioc\u00ednio pode evit\u00e1-los e transformar o h\u00e1bito numa estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n\n
\n \nQuadrante<\/th>\n Impacto no resultado<\/th>\n Risco de abastecimento<\/th>\n Exemplos MRO t\u00edpicos<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n \n Artigos n\u00e3o cr\u00edticos<\/td>\n baixo<\/td>\n baixo<\/td>\n Pe\u00e7as normalizadas, consum\u00edveis<\/td>\n<\/tr>\n \n Artigos de alavancagem<\/td>\n alto<\/td>\n baixo<\/td>\n Rolamentos standard, lubrificantes em grandes quantidades<\/td>\n<\/tr>\n \n Artigos de estrangulamento<\/td>\n baixo<\/td>\n alto<\/td>\n Pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o especiais, componentes descontinuados<\/td>\n<\/tr>\n \n Artigos estrat\u00e9gicos<\/td>\n alto<\/td>\n alto<\/td>\n Grandes componentes como redutores, cilindros, acionamentos<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Erro 1: \u00abAs pe\u00e7as de substitui\u00e7\u00e3o s\u00e3o um tema operacional.\u00bb<\/h2>\n
Erro 2: \u00abO objetivo \u00e9 o melhor pre\u00e7o.\u00bb<\/h2>\n
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Erro 3: \u00abO fabricante \u00e9 a \u00fanica fonte.\u00bb<\/h2>\n
Erro 4: \u00abAgrupar significa eliminar fabricantes.\u00bb<\/h2>\n
Erro 5: \u00abA necessidade de MRO n\u00e3o \u00e9 plane\u00e1vel.\u00bb<\/h2>\n
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Erro 6: \u00abGlobal sourcing significa comprar barato na \u00c1sia.\u00bb<\/h2>\n
Erro 7: \u00abO risco est\u00e1 do lado do fornecedor.\u00bb<\/h2>\n
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Como pode ser uma estrat\u00e9gia MRO<\/h2>\n
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Compras e manuten\u00e7\u00e3o: uma equipa<\/h2>\n
Os primeiros 90 dias<\/h2>\n
Cen\u00e1rio t\u00edpico: o novo diretor de compras<\/h2>\n
Onde entra a KTB<\/h2>\n
Conclus\u00e3o<\/h2>\n