Dans de nombreuses entreprises, il y a un service qui négocie les prix de l’acier avec les fournisseurs. Et il y a une maintenance qui, le vendredi après-midi, valide la facture de quarante euros d’un joint. Les deux relèvent des achats. Mais un seul retient l’attention.
Cet article montre ce qui fait partie des achats indirects, pourquoi ils sont si difficiles à piloter et quels leviers ont fait leurs preuves dans la pratique.
Que sont les achats indirects ?
Les achats indirects regroupent tous les biens et services dont une entreprise a besoin, mais qui n’entrent pas dans le produit final. Les achats directs se procurent les matières premières et les composants pour la production. Les achats indirects se procurent tout le reste.
Les catégories typiques sont :
- MRO : pièces de rechange et d’usure, matériel de maintenance, outils
- Articles de classe C : pièces normalisées, visserie et fixations, petites pièces de faible valeur
- Consommables d’exploitation : lubrifiants, produits de nettoyage, gaz
- Protection au travail : vêtements de protection, gants, lunettes
- Services : contrats de maintenance, nettoyage, facility management, informatique
Dans cet article, nous nous concentrons sur la partie technique, c’est-à-dire le MRO et les articles de classe C. C’est là que le levier est généralement le plus important dans les entreprises industrielles.
Pourquoi les achats indirects passent si souvent au second plan
Petits montants, nombreuses opérations
Une grande partie des commandes dans les achats indirects a une faible valeur. En même temps, elle génère une grande partie de toutes les opérations de commande. Le rapport est inverse de celui des achats directs : peu d’argent, beaucoup de travail.
Une responsabilité dispersée
Souvent, ce ne sont pas les achats qui commandent, mais la maintenance, l’atelier ou un chef d’équipe. Chacun a ses fournisseurs habituels. Personne n’a de vue d’ensemble.
Des données de mauvaise qualité
Les commandes en texte libre comme « roulement pour pompe 3 » sont pratiquement inexploitables. Celui qui ne sait pas ce qu’il achète ne peut pas non plus le regrouper.
La longue traîne
Ce qu’on appelle le tail spend, c’est-à-dire les nombreuses petites dépenses auprès de nombreux petits fournisseurs, croît en silence. Chaque nouveau fournisseur ponctuel est en soi inoffensif. Au total, on obtient une liste que plus personne ne peut entretenir.
Dans les achats indirects, le problème n’est pas le prix. Le problème, c’est tout ce qui se passe autour du prix.
Les catégories et leurs leviers
Toutes les catégories des achats indirects ne nécessitent pas le même traitement. Une orientation générale :
| Catégorie | Problème typique | Levier efficace |
|---|---|---|
| Pièces normalisées, articles de classe C | beaucoup de petites commandes | catalogue, contrat-cadre, regroupement |
| Pièces de rechange propres à un fabricant | beaucoup de fabricants, longues recherches | partenaire d’approvisionnement multi-fabricants |
| Pièces en fin de vie | plus de source régulière | recherche sur le marché international, alternatives |
| Consommables d’exploitation | prix fluctuants | contrat-cadre avec clause d’indexation |
| Protection au travail | multitude de modèles | standardiser l’assortiment |
Les coûts cachés : un exemple de calcul
Prenons une seule commande portant sur une pièce de rechange de faible valeur. Le déroulement est presque toujours le même :
- Identifier le besoin et la pièce
- Chercher des fournisseurs et demander une offre
- Examiner l’offre et valider la commande
- Créer et envoyer la commande
- Suivre la date de livraison
- Enregistrer la réception des marchandises
- Contrôler et payer la facture
Chacune de ces étapes coûte du temps de travail. Si vous ne comptez que quinze minutes par étape, vous arrivez à près de deux heures. Faites le calcul avec votre taux horaire interne. Avec beaucoup de petites commandes, les coûts de processus dépassent rapidement la valeur de la marchandise. Ce calcul est un exemple simplifié. Vos propres valeurs peuvent être plus élevées ou plus basses. Le principe reste le même.
Cinq leviers dans les achats indirects
1. Créer de la transparence
Analysez les commandes de l’année écoulée. Combien de fournisseurs y a-t-il ? Combien de commandes en dessous d’un certain montant ? Quelles catégories dominent ? Ces seuls chiffres changent souvent la discussion.
2. Regrouper les fournisseurs
Moins il y a de fournisseurs, moins il y a de données de base, de commandes et de factures. Cela ne signifie pas forcément que vous n’aurez plus qu’un seul fournisseur. Mais pour chaque catégorie, il devrait y avoir un premier choix clair.
3. Catalogues et contrats-cadres
Les besoins récurrents ont leur place dans des contrats-cadres à conditions fixes. Cela évite le tour d’appel d’offres à chaque commande.
4. Améliorer les données de base
Le fabricant, la référence et la désignation doivent être correctement enregistrés pour chaque article récurrent. Cela accélère les demandes et permet les analyses.
5. Externaliser le complexe
Tout ne peut pas entrer dans un catalogue. Les pièces de rechange rares, les pièces de nombreux fabricants ou les besoins d’usines à l’étranger sont des cas typiques dans lesquels un partenaire d’approvisionnement externe prend en charge les processus. Vous faites une demande. Le partenaire cherche, compare, contrôle et livre.
Scénario typique : la clôture mensuelle
En fin de mois, les factures s’empilent à la comptabilité. Beaucoup proviennent de fournisseurs qui ne livrent qu’une fois par an. Pour chacun, il a fallu créer un compte fournisseur, vérifier les coordonnées bancaires et rapprocher la facture de la commande et de la réception des marchandises. Sur un document, le numéro de commande manque, sur un autre la quantité ne correspond pas. La clarification s’étire sur plusieurs jours. La valeur totale de toutes ces factures est inférieure au salaire de la personne qui les traite.
Presque toutes les entreprises industrielles connaissent ce genre de scénario. Il montre que les coûts des achats indirects ne naissent pas seulement aux achats eux-mêmes, mais dans toute la chaîne de processus jusqu’à la comptabilité.
Des indicateurs qui disent vraiment quelque chose
Pour piloter les achats indirects, vous n’avez pas besoin d’un logiciel complexe. Quelques indicateurs simples suffisent pour commencer :
- Nombre de fournisseurs actifs dans le domaine indirect, par catégorie
- Part des commandes inférieures à un petit montant que vous fixez vous-même
- Part des commandes en texte libre sans numéro d’article
- Délai de traitement entre l’expression du besoin et la commande
- Part des commandes urgentespassées en dehors du processus normal
Mesurez ces valeurs une première fois comme point de départ, puis à intervalles fixes. L’évolution est plus parlante que n’importe quelle valeur isolée.
Outils numériques : ce qui aide et ce qui n’aide pas
Les plateformes d’achat, les catalogues électroniques et les validations automatisées peuvent nettement simplifier les achats indirects. Mais ils n’aident que pour les besoins standardisables. Pour la pièce de rechange rare d’une vieille machine, il n’existe pas de catalogue. Il faut des personnes capables d’identifier les pièces, de connaître les fournisseurs et d’évaluer les alternatives. Un plan réaliste distingue donc clairement ce qui est numérisé de ce qui est externalisé ou traité au cas par cas.
Par où commencer ? Une entrée en matière pragmatique
De nombreux projets d’achats indirects échouent parce qu’ils démarrent trop grand. Une approche pragmatique : prenez une seule catégorie, par exemple les pièces de rechange d’un groupe d’installations donné. Recensez pendant trois mois qui commande quoi auprès de qui. Décidez ensuite si cette catégorie doit être regroupée, cataloguée ou externalisée. L’expérience de cette première étape porte le projet suivant. Et elle fournit les arguments dont vous avez besoin pour convaincre la direction de l’usine.
Qui doit être autour de la table ?
Les achats indirects ne fonctionnent que si les achats et la technique travaillent ensemble. Les achats apportent la méthode, les contrats et la connaissance des fournisseurs. La maintenance apporte la compréhension technique et sait quelles pièces sont vraiment critiques.
Une erreur fréquente consiste à contourner la maintenance par souci d’efficacité. Les prix baissent alors, mais les risques de panne augmentent. La meilleure voie : des règles communes définissant quelles commandes suivent un circuit standard et lesquelles nécessitent un contrôle technique.
Là où un partenaire d’approvisionnement aide
KTB Europe est actif depuis 1976 comme partenaire d’approvisionnement pour des clients industriels. Nous achetons pour la maintenance et les achats, de la petite vis au gros composant, auprès de tous les fabricants et à l’international. Pour les entreprises qui veulent alléger leurs achats indirects, nous prenons en charge les demandes, la recherche de fournisseurs et le contrôle de la marchandise.
Vous trouverez plus d’informations sur ce modèle sur notre page consacrée à l’ externalisation des achats. La manière dont nous réduisons les coûts grâce aux stratégies d’achat est décrite sur notre page sur l’ optimisation des coûts.
Conclusion
Les achats indirects ne sont pas un sujet secondaire. C’est un domaine où de nombreuses petites décisions génèrent, cumulées, des coûts importants. Celui qui crée de la transparence, regroupe ses fournisseurs et externalise de manière ciblée les cas complexes réduit ses coûts. Et généralement aussi les tracas du quotidien.
Vous voulez savoir quelles parties de vos achats indirects peuvent être externalisées ? Écrivez-nous via la page de contact.
Questions fréquentes
Qu’entend-on par achats indirects ?
Les achats indirects regroupent tous les biens et services dont une entreprise a besoin pour son fonctionnement, mais qui n’entrent pas dans le produit vendu. Ils comprennent les pièces MRO, les articles de classe C, les consommables d’exploitation, la protection au travail, les outils ainsi que des services comme la maintenance ou le nettoyage. Les achats directs, eux, se procurent les matières premières et les composants pour la production.
Quelle est la différence entre achats directs et achats indirects ?
Les achats directs se procurent les matières qui font partie du produit final et sont généralement faciles à planifier. Les achats indirects se procurent les matières et les prestations nécessaires au fonctionnement. Ils comptent beaucoup d’articles, beaucoup de fournisseurs, de faibles montants de commande et des besoins souvent imprévisibles. C’est pourquoi les leviers y portent davantage sur les coûts de processus que sur les prix unitaires.
Qu’est-ce que le tail spend ?
Le tail spend désigne les nombreuses petites dépenses auprès de nombreux fournisseurs, qui ne représentent ensemble qu’une petite part du volume d’achats. Elles génèrent pourtant une grande partie des opérations de commande et des factures. Le tail spend apparaît généralement sans qu’on le remarque, car chaque commande prise isolément semble anodine. Le regroupement et des règles claires sur les fournisseurs aident à le piloter.
Comment réduire les coûts des achats indirects ?
Les leviers les plus efficaces sont la transparence sur les fournisseurs et les commandes, le regroupement des besoins auprès de moins de fournisseurs, des contrats-cadres pour les articles récurrents et des données de base propres. Les cas complexes comme les pièces de rechange rares ou les pièces destinées à des usines à l’étranger peuvent être confiés à un partenaire d’approvisionnement qui se charge de la recherche, de la comparaison et du contrôle.