在许多企业中，战略采购都有其固定地位。钢材、塑料粒子或电子元器件都有品类策略、市场分析和供应商组合。而备件往往只有一样东西：习惯。向制造商订货，或者向设备维护部门一直合作的那家经销商订货。
其实，MRO领域蕴藏的战略潜力远比许多人想象的大。要把它挖掘出来，先要走出许多采购部门至今仍存在的七个思维误区。
一句话说清战略采购
战略采购决定企业 如何 长期采购某一品类：与哪些供应商合作、以什么条件、承担什么风险、实现什么目标。随后由执行采购把这一策略落实到具体订单中。
一个久经考验的工具是卡拉杰克（Kraljic）组合矩阵。它按两个标准对品类进行划分：对经营成果的影响和供应风险。由此形成四个象限。
| 象限 | 对成果的影响 | 供应风险 | 典型MRO示例 |
|---|---|---|---|
| 非关键物料 | 低 | 低 | 标准件、消耗品 |
| 杠杆物料 | 高 | 低 | 标准轴承、大批量润滑剂 |
| 瓶颈物料 | 低 | 高 | 专用备件、已停产部件 |
| 战略物料 | 高 | 高 | 齿轮箱、辊筒、驱动装置等大型部件 |
值得注意的是：许多备件都落在瓶颈物料象限。它们价值低，但失效风险高。而恰恰是这个象限，在战略采购中常常被忽视，因为涉及的金额看起来很小。
误区一：“备件是执行层面的事。”
东西坏了才订备件。按照这种逻辑，备件是设备维护部门和执行采购的事，战略层面无事可做。
这是错的。从不从战略角度看待备件的企业，最后只会得到一份长长的供应商名单、模糊不清的采购条件，而且一旦关键零件缺货，谁也不知道该怎么办。MRO策略不必复杂，但必须有。
误区二：“目标就是最低价。”
在直接物料采购中，价格是核心指标。在备件采购中，它只是众多指标之一。往往更重要的是：
- 紧急情况下的可得性，
- 每张订单的流程成本，
- 货物的质量与真伪，
- 以及缺件时的停机成本。
只盯着价格的策略，优化的是最小的成本项，却忽略了最大的那一项。
在备件上，战略采购买的不是物料，而是可得性。
误区三：“制造商是唯一的货源。”
许多采购人员认为，备件只能从设备制造商那里买到。对于真正的非标件，这也许没错。但一台机器中的大部分部件来自配套供应商：电机、轴承、阀门、传感器、控制模块。这些零件往往也能直接在市场上买到，有时更快，有时更便宜。
考虑到这一点的策略，会区分设备专用件和外购部件，并为两者分别选择合适的采购渠道。
误区四：“整合就是砍掉制造商。”
供应商整合是战略采购的经典目标。在直接物料上，这通常意味着：减少制造商数量，提高每家制造商的采购量。在备件上，这行不通。制造商是由设备决定的。如果机器本身的设计不同，您不可能决定今后只安装某一家制造商的轴承。
可以整合的是对接界面。一家跨制造商的采购合作伙伴，把众多制造商归拢到一个联系人背后。零件的多样性不变，而您这一侧需要打交道的供应商数量却减少了。
误区五：“MRO需求无法计划。”
故障当然无法预测。但很大一部分MRO需求完全可以计划：
- 更换周期已知的易损件
- 计划内检修停机所需的物料
- 设备改造所需的备件
- 针对已停产部件的最后一次采购（LTB）
把这部分可计划的需求单独拎出来，就可以像直接物料一样处理：签框架协议、分批调用、开展谈判。对于剩下的计划外需求，则需要快速、可靠的渠道。
误区六：“全球采购就是去亚洲买便宜货。”
全球采购常被等同于借助低工资国家降低成本。但在备件领域，关键是另一件事：可得性。一个在欧洲已经售罄的零件，也许正躺在美洲某家经销商的仓库里。欧洲销售渠道报出很长交货期的部件，在亚洲或许能更早拿到。而拉美的工厂常常需要当地无人经营的欧洲零件。
因此，MRO的全球采购意味着：知道哪个零件在哪里、以什么条件有货，并且有能力从那里安全地采购回来。
误区七：“风险在供应商那边。”
战略采购会评估供应商风险：财务实力、依赖程度、国家风险。但在备件上，很大一部分风险却在别处：
- 缺失或错误的主数据，
- 未被发现的停产通知，
- 采购与设备维护之间不清晰的职责划分，
- 没人确切知道里面有什么的备件库。
这些风险就在企业内部。只盯着供应商的战略采购会看漏它们。
MRO策略可以是什么样子
备件策略不必是一份厚厚的文件。起步阶段五个模块就够了：
- 细分： 把备件归入组合矩阵的四个象限。请设备维护部门一起参与。
- 各象限的采购渠道： 非关键物料走目录，杠杆物料签框架协议，瓶颈物料建立有保障的多渠道供应，战略物料建立紧密的合作伙伴关系。
- 供应商组合： 明确哪个合作伙伴扮演什么角色。一家跨制造商的合作伙伴可以覆盖许多瓶颈物料和非关键物料。
- 数据： 把主数据质量当作目标，而不是附带的小事。
- 指标： 衡量可得性、流程成本和停机情况，而不仅仅是采购价格。
采购与设备维护：一个团队
如果采购和设备维护各唱各的调，再好的策略也会失败。采购看到的是成本，设备维护看到的是风险。两种视角都没错。共同的MRO策略迫使双方坐到一张桌子旁，建立起能在日常工作中避免许多冲突的相互理解。一个务实的开端是每季度召开一次联席会议，讨论最重要的故障、瓶颈和供应商使用经验。
最初的90天
想建立MRO策略，不必从大项目开始。一个现实的三个月起步方案是：第一个月，分析上一年度的订单，并与设备维护部门一起对最重要的备件组进行细分。第二个月，为每个细分确定采购渠道，并与最重要的供应商沟通。第三个月，确定指标，并在一个试点范围内启动。这样做完，您得到的不是一套完美的策略，而是一个可靠的基础，可以逐步扩展。
典型场景：新上任的采购经理
一位新上任的采购经理想尽快做出成绩。他选中了备件，因为那里供应商多、管控少。他下令：从现在起，每张订单必须有三份报价，并由采购部门审批。几周后，设备维护部门开始抱怨。紧急订单耗时更长，专用件被下到了错误的经销商那里，一次停机因此延长了一天。
出发点是对的，工具却用错了。适合杠杆物料的流程，会拖慢瓶颈物料。如果他先做细分，就会为每个象限制定各自的规则，并把设备维护部门争取为盟友。
KTB的定位
KTB Europe自1976年起作为采购合作伙伴服务工业客户。在MRO策略中，我们通常承担跨制造商合作伙伴的角色：负责众多制造商的备件、难以采购和已停产的零件，以及分布在不同国家的工厂。我们的目标是通过优化采购策略降低成本，同时不影响可得性。
结语
战略采购并不止于直接物料。恰恰在备件领域，小价值承载着大风险，战略视角尤其值得。了解这七个思维误区，就能避开它们，把习惯变成策略。
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常见问题
什么是战略采购？
战略采购决定企业如何长期采购其各个品类，包括市场分析、供应商选择、合同设计、风险评估，以及成本和供应保障方面的目标设定。执行采购则把这些要求落实到具体订单中。战略采购以年为单位思考，执行采购以天和周为单位。
战略采购和执行采购有什么区别？
战略采购制定品类策略、选择供应商、谈判框架协议并评估风险。执行采购在此基础上下单、跟踪交货日期并处理偏差。两者相互依存。在备件领域，往往缺少战略层面，导致执行采购在没有明确要求的情况下工作。
什么是卡拉杰克矩阵？
卡拉杰克（Kraljic）矩阵是战略采购的组合分析工具。它按对经营成果的影响和供应风险，把品类分入四个象限：非关键物料、杠杆物料、瓶颈物料和战略物料。每个象限适用不同的采购策略。许多备件属于瓶颈物料象限，即价值低、风险高。
如何制定备件策略？
与设备维护部门一起，按价值和供应风险对备件进行细分。为每个细分确定合适的采购渠道，例如目录、框架协议或有保障的多渠道供应。明确供应商的角色，改善主数据，并衡量可得性、流程成本和停机情况，而不仅仅是价格。