Las compras estratégicas ocupan un lugar fijo en muchas empresas. Para el acero, la granza de plástico o los componentes electrónicos existen estrategias por categoría de compra, análisis de mercado y carteras de proveedores. Para los repuestos, a menudo solo hay una cosa: la costumbre. Se pide al fabricante o al distribuidor que el departamento de mantenimiento conoce de toda la vida.
Y, sin embargo, el ámbito MRO esconde más potencial estratégico del que muchos creen. El camino pasa por siete errores de enfoque que persisten en muchos departamentos de compras.
Las compras estratégicas en una frase
Las compras estratégicas definen cómo una empresa se abastece de una categoría de compra a largo plazo: con qué proveedores, en qué condiciones, con qué riesgo y con qué objetivo. Las compras operativas trasladan después esa estrategia a pedidos concretos.
Una herramienta probada es la matriz de cartera de Kraljic. Clasifica las categorías de compra según dos criterios: impacto en el resultado y riesgo de suministro. De ahí surgen cuatro cuadrantes.
| Cuadrante | Impacto en el resultado | Riesgo de suministro | Ejemplos típicos de MRO |
|---|---|---|---|
| Artículos no críticos | bajo | bajo | Piezas normalizadas, consumibles |
| Artículos de apalancamiento | alto | bajo | Rodamientos estándar, lubricantes en grandes cantidades |
| Artículos cuello de botella | bajo | alto | Repuestos especiales, componentes descatalogados |
| Artículos estratégicos | alto | alto | Grandes componentes como reductores, rodillos, accionamientos |
Llama la atención: muchos repuestos acaban en el cuadrante de los artículos cuello de botella. Su valor es bajo, su riesgo de fallo, alto. Pero precisamente este cuadrante suele descuidarse en las compras estratégicas, porque los importes parecen pequeños.
Error 1: «Los repuestos son un asunto operativo».
Los repuestos se piden cuando algo se rompe. Por tanto, según esta lógica, son cosa del mantenimiento y de las compras operativas. En lo estratégico no hay nada que hacer.
No es cierto. Quien nunca analiza sus repuestos con mirada estratégica acaba con una larga lista de proveedores, condiciones poco claras y ninguna respuesta a la pregunta de qué ocurre si falta una pieza crítica. Una estrategia MRO no tiene por qué ser complicada. Pero debería existir.
Error 2: «El objetivo es el mejor precio».
En las compras de material directo, el precio es un indicador central. En los repuestos es uno entre muchos. A menudo son más importantes:
- la disponibilidad cuando hay una emergencia,
- los costes de proceso por pedido,
- la calidad y la autenticidad de la mercancía,
- y los costes de una parada si falta la pieza.
Una estrategia que solo mira el precio optimiza la partida de coste más pequeña e ignora la más grande.
En los repuestos, las compras estratégicas no compran un artículo. Compran disponibilidad.
Error 3: «El fabricante es la única fuente».
Muchos compradores dan por hecho que un repuesto solo se consigue a través del fabricante de la máquina. Para las piezas realmente especiales puede ser cierto. Pero una gran parte de los componentes de una máquina procede de proveedores: motores, rodamientos, válvulas, sensores, módulos de control. Estas piezas suelen poder adquirirse también directamente en el mercado, a veces más rápido, a veces más barato.
Una estrategia que lo tiene en cuenta distingue entre piezas específicas de la máquina y componentes comprados a terceros, y elige para cada uno la vía de suministro adecuada.
Error 4: «Agrupar significa eliminar fabricantes».
La consolidación de proveedores es un objetivo clásico de las compras estratégicas. En el material directo suele significar menos fabricantes y más volumen por fabricante. En los repuestos eso no funciona. Los fabricantes vienen impuestos por las instalaciones. Usted no puede decidir montar en adelante solo rodamientos de un fabricante si las máquinas están diseñadas de otra manera.
Lo que sí se puede agrupar es la interfaz. Un socio de compras multimarca reúne a muchos fabricantes detrás de un único interlocutor. La variedad de piezas se mantiene; la variedad de proveedores en su lado disminuye.
Error 5: «La demanda MRO no se puede planificar».
Por supuesto, una avería no se puede predecir. Pero una gran parte de la demanda MRO sí es planificable:
- Piezas de desgaste con intervalos de cambio conocidos
- Material para paradas de mantenimiento programadas
- Repuestos para modernizaciones de instalaciones
- Last time buys para componentes descatalogados
Quien separa esta parte planificable del resto puede tratarla como material directo: con contratos marco, pedidos de entrega y negociaciones. Para el resto no planificado hacen falta entonces vías rápidas y fiables.
Error 6: «Global sourcing significa comprar barato en Asia».
El global sourcing se equipara a menudo con reducir costes gracias a países de bajo coste salarial. En los repuestos se trata de otra cosa: disponibilidad. Una pieza agotada en Europa quizá esté en manos de un distribuidor en América. Un componente que la red comercial europea ofrece con un plazo de entrega largo puede conseguirse antes en Asia. Y las plantas de Latinoamérica necesitan con frecuencia piezas europeas que nadie tiene en stock en el país.
El aprovisionamiento global en MRO significa, por tanto, saber dónde está disponible cada pieza y en qué condiciones. Y tener la capacidad de conseguirla desde allí con seguridad.
Error 7: «El riesgo está en el proveedor».
Las compras estratégicas evalúan los riesgos de los proveedores: solvencia, dependencia, riesgo país. En los repuestos, sin embargo, una gran parte del riesgo está en otro lugar:
- en datos maestros que faltan o son erróneos,
- en descatalogaciones que nadie detecta,
- en responsabilidades poco claras entre compras y mantenimiento,
- en almacenes de repuestos cuyo contenido nadie conoce con exactitud.
Estos riesgos están dentro de la propia casa. Unas compras estratégicas que solo miran a los proveedores no los ven.
Cómo puede ser una estrategia MRO
Una estrategia de repuestos no tiene por qué ser un documento voluminoso. Para empezar bastan cinco elementos:
- Segmentación: clasifique sus repuestos en los cuatro cuadrantes de la matriz de cartera. Implique al departamento de mantenimiento.
- Vías de suministro por cuadrante: catálogos para artículos no críticos, contratos marco para artículos de apalancamiento, varias vías aseguradas para artículos cuello de botella, alianzas estrechas para artículos estratégicos.
- Cartera de proveedores: defina qué papel desempeña cada socio. Un socio multimarca puede cubrir muchos artículos cuello de botella y no críticos.
- Datos: convierta la calidad de los datos maestros en un objetivo, no en un asunto secundario.
- Indicadores: mida la disponibilidad, los costes de proceso y las paradas, no solo los precios de compra.
Compras y mantenimiento: un solo equipo
La mejor estrategia fracasa si compras y mantenimiento trabajan el uno contra el otro. Compras ve costes; mantenimiento ve riesgos. Ambas visiones son correctas. Una estrategia MRO común obliga a ambos a sentarse a la misma mesa y crea un entendimiento que evita muchos conflictos en el día a día. Un buen comienzo práctico es una reunión conjunta trimestral en la que se repasen las averías, los cuellos de botella y las experiencias con proveedores más importantes.
Los primeros 90 días
Quien quiera construir una estrategia MRO no tiene que empezar con un gran proyecto. Un arranque realista en tres meses: en el primer mes, analice los pedidos del año anterior y segmente los grupos de repuestos más importantes junto con el departamento de mantenimiento. En el segundo mes, defina vías de suministro para cada segmento y hable con los proveedores más importantes. En el tercer mes, fije los indicadores y comience con un área piloto. Al final no tendrá una estrategia perfecta, pero sí una base sólida que podrá ampliar paso a paso.
Escenario típico: el nuevo director de compras
Un nuevo director de compras quiere mostrar resultados rápidamente. Se centra en los repuestos, porque ahí ve muchos proveedores y poco control. Establece por decreto: a partir de ahora, tres ofertas por pedido y aprobación obligatoria por parte de compras. Al cabo de pocas semanas, mantenimiento se queja. Los pedidos urgentes tardan más, las piezas especiales se piden al distribuidor equivocado y una parada se alarga un día.
La intención era correcta; la herramienta, equivocada. Un proceso adecuado para los artículos de apalancamiento frena en los artículos cuello de botella. Si hubiera segmentado primero, habría establecido reglas propias para cada cuadrante y se habría ganado al departamento de mantenimiento como aliado.
Dónde encaja KTB
KTB Europe trabaja desde 1976 como socio de compras para clientes industriales. En una estrategia MRO solemos asumir el papel de socio multimarca: para repuestos de muchos fabricantes, para piezas difíciles de conseguir y descatalogadas, para plantas en distintos países. Nuestro objetivo es reducir costes mediante estrategias de compra optimizadas, sin poner en riesgo la disponibilidad.
Más información en nuestras páginas sobre optimización de costes y de compras.
Conclusión
Las compras estratégicas no terminan en el material directo. Precisamente en los repuestos, donde valores pequeños conllevan grandes riesgos, merece la pena una mirada estratégica. Quien conoce los siete errores de enfoque puede evitarlos y convertir la costumbre en estrategia.
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Preguntas frecuentes
¿Qué son las compras estratégicas?
Las compras estratégicas definen cómo una empresa se abastece de sus categorías de compra a largo plazo. Incluyen análisis de mercado, selección de proveedores, diseño de contratos, evaluación de riesgos y objetivos de coste y seguridad de suministro. Las compras operativas trasladan estas directrices a pedidos concretos. Las compras estratégicas piensan en años; las operativas, en días y semanas.
¿Cuál es la diferencia entre compras estratégicas y operativas?
Las compras estratégicas desarrollan estrategias por categoría de compra, seleccionan proveedores, negocian contratos marco y evalúan riesgos. Las compras operativas piden sobre esa base, hacen el seguimiento de las fechas de entrega y aclaran las desviaciones. Ambas dependen la una de la otra. En los repuestos suele faltar el nivel estratégico, de modo que las compras operativas trabajan sin directrices claras.
¿Qué es la matriz de Kraljic?
La matriz de Kraljic es una herramienta de cartera de las compras estratégicas. Clasifica las categorías de compra según su impacto en el resultado y su riesgo de suministro en cuatro cuadrantes: artículos no críticos, artículos de apalancamiento, artículos cuello de botella y artículos estratégicos. Cada cuadrante requiere estrategias de compra distintas. Muchos repuestos caen en el cuadrante de los artículos cuello de botella, es decir, bajo valor y alto riesgo.
¿Cómo se desarrolla una estrategia de repuestos?
Segmente sus repuestos junto con el departamento de mantenimiento según su valor y su riesgo de suministro. Defina para cada segmento las vías de suministro adecuadas, por ejemplo catálogos, contratos marco o varias vías aseguradas. Establezca el papel de sus proveedores, mejore los datos maestros y mida la disponibilidad, los costes de proceso y las paradas, no solo los precios.