Dans de nombreuses entreprises, les achats stratégiques ont une place bien établie. Pour l’acier, les granulés plastiques ou les composants électroniques, il existe des stratégies par catégorie d’achats, des analyses de marché et des portefeuilles fournisseurs. Pour les pièces de rechange, il n’existe souvent qu’une seule chose : l’habitude. On commande chez le fabricant ou chez le distributeur que la maintenance connaît depuis toujours.
Pourtant, le domaine MRO recèle plus de potentiel stratégique qu’on ne le pense. Pour l’exploiter, il faut dépasser sept idées reçues qui ont la vie dure dans de nombreux services achats.
Les achats stratégiques en une phrase
Les achats stratégiques définissent comment une entreprise s’approvisionne à long terme dans une catégorie d’achats : avec quels fournisseurs, à quelles conditions, avec quel risque et dans quel but. Les achats opérationnels traduisent ensuite cette stratégie en commandes concrètes.
Un outil éprouvé est la matrice de portefeuille de Kraljic. Elle classe les catégories d’achats selon deux critères : l’impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement. Il en résulte quatre zones.
| Zone | Impact sur le résultat | Risque d’approvisionnement | Exemples MRO typiques |
|---|---|---|---|
| Articles simples | faible | faible | pièces normalisées, consommables |
| Articles leviers | élevé | faible | roulements standard, lubrifiants en grandes quantités |
| Articles critiques | faible | élevé | pièces de rechange spéciales, composants en fin de vie |
| Articles stratégiques | élevé | élevé | gros composants comme réducteurs, cylindres, entraînements |
Un constat frappe : beaucoup de pièces de rechange se retrouvent dans la zone des articles critiques. Leur valeur est faible, leur risque de défaillance élevé. C’est pourtant cette zone que les achats stratégiques négligent souvent, parce que les montants semblent modestes.
Idée reçue n° 1 : « Les pièces de rechange sont un sujet opérationnel. »
On commande des pièces de rechange quand quelque chose est cassé. Donc, selon cette logique, elles relèvent de la maintenance et des achats opérationnels. Rien à faire sur le plan stratégique.
C’est faux. Qui ne regarde jamais ses pièces de rechange sous l’angle stratégique se retrouve avec une longue liste de fournisseurs, des conditions floues et aucune réponse à la question de savoir ce qui se passe si une pièce critique manque. Une stratégie MRO n’a pas besoin d’être compliquée. Mais elle doit exister.
Idée reçue n° 2 : « Le meilleur prix est l’objectif. »
Dans les achats directs, le prix est un indicateur central. Pour les pièces de rechange, il n’est qu’un critère parmi d’autres. Souvent, ce qui compte davantage, c’est :
- la disponibilité en cas d’urgence,
- les coûts de processus par commande,
- la qualité et l’authenticité de la marchandise,
- et les coûts d’un arrêt si la pièce manque.
Une stratégie qui ne regarde que le prix optimise le plus petit poste de coûts et ignore le plus gros.
Pour les pièces de rechange, les achats stratégiques n’achètent pas un article. Ils achètent de la disponibilité.
Idée reçue n° 3 : « Le fabricant est la seule source. »
Beaucoup d’acheteurs partent du principe qu’une pièce de rechange ne peut être obtenue qu’auprès du constructeur de la machine. Pour de véritables pièces spéciales, c’est peut-être vrai. Mais une grande partie des composants d’une machine provient de sous-traitants : moteurs, roulements, vannes, capteurs, modules de commande. Ces pièces sont souvent disponibles directement sur le marché, parfois plus vite, parfois moins cher.
Une stratégie qui en tient compte distingue les pièces propres à la machine des composants achetés et choisit pour chacun le canal d’approvisionnement adapté.
Idée reçue n° 4 : « Regrouper, c’est éliminer des fabricants. »
La consolidation des fournisseurs est un objectif classique des achats stratégiques. Pour les matières directes, cela signifie souvent : moins de fabricants, plus de volume par fabricant. Pour les pièces de rechange, cela ne fonctionne pas. Les fabricants sont imposés par les installations. Vous ne pouvez pas décider de n’utiliser à l’avenir que les roulements d’un seul fabricant si les machines sont conçues autrement.
Ce que l’on peut regrouper, en revanche, c’est l’interface. Un partenaire d’approvisionnement multimarque réunit de nombreux fabricants derrière un seul interlocuteur. La diversité des pièces demeure, la diversité des fournisseurs de votre côté diminue.
Idée reçue n° 5 : « Les besoins MRO ne sont pas planifiables. »
Bien sûr, une panne ne se prévoit pas. Mais une grande partie des besoins MRO est tout à fait planifiable :
- pièces d’usure aux intervalles de remplacement connus
- matériel pour les arrêts de maintenance planifiés
- pièces de rechange pour la modernisation des installations
- last time buys (LTB, dernière commande) pour les composants en fin de vie
Qui isole cette part planifiable de la masse peut la traiter comme des matières directes : avec des contrats-cadres, des appels de livraison et des négociations. Pour le reste non planifié, il faut alors des canaux rapides et fiables.
Idée reçue n° 6 : « Le global sourcing, c’est acheter pas cher en Asie. »
Le global sourcing est souvent assimilé à la réduction des coûts grâce aux pays à bas salaires. Pour les pièces de rechange, l’enjeu est autre : la disponibilité. Une pièce épuisée en Europe se trouve peut-être chez un distributeur en Amérique. Un composant que le réseau commercial européen propose avec un long délai de livraison est éventuellement disponible plus tôt en Asie. Et les usines d’Amérique latine ont souvent besoin de pièces européennes que personne ne stocke sur place.
Les achats internationaux en MRO, c’est donc savoir où telle pièce est disponible et à quelles conditions. Et être capable de l’obtenir de là-bas en toute sécurité.
Idée reçue n° 7 : « Le risque est chez le fournisseur. »
Les achats stratégiques évaluent les risques fournisseurs : solidité financière, dépendance, risque pays. Pour les pièces de rechange, une grande partie du risque se situe pourtant ailleurs :
- dans des données de base manquantes ou erronées,
- dans des arrêts de fabrication non détectés,
- dans des responsabilités floues entre achats et maintenance,
- dans des magasins de pièces de rechange dont personne ne connaît précisément le contenu.
Ces risques se trouvent en interne. Des achats stratégiques qui ne regardent que les fournisseurs passent à côté.
À quoi peut ressembler une stratégie MRO
Une stratégie pièces de rechange n’a pas besoin d’être un document épais. Cinq briques suffisent pour commencer :
- Segmentation : classez vos pièces de rechange dans les quatre zones de la matrice de portefeuille. Associez-y la maintenance.
- Canaux par zone : catalogues pour les articles simples, contrats-cadres pour les articles leviers, sources multiples sécurisées pour les articles critiques, partenariats étroits pour les articles stratégiques.
- Portefeuille fournisseurs : définissez quel partenaire joue quel rôle. Un partenaire multimarque peut couvrir de nombreux articles critiques et simples.
- Données : faites de la qualité des données de base un objectif, pas un détail.
- Indicateurs : mesurez la disponibilité, les coûts de processus et les arrêts, pas seulement les prix d’achat.
Achats et maintenance : une seule équipe
La meilleure stratégie échoue si les achats et la maintenance travaillent l’un contre l’autre. Les achats voient les coûts, la maintenance voit les risques. Les deux points de vue sont justes. Une stratégie MRO commune oblige les deux à se mettre autour d’une table et crée une compréhension qui évite de nombreux conflits au quotidien. Un bon point de départ : une réunion commune chaque trimestre pour passer en revue les principales pannes, les goulets d’étranglement et l’expérience avec les fournisseurs.
Les 90 premiers jours
Pour bâtir une stratégie MRO, inutile de commencer par un grand projet. Un démarrage réaliste en trois mois : le premier mois, vous analysez les commandes de l’année précédente et segmentez les principaux groupes de pièces de rechange avec la maintenance. Le deuxième mois, vous définissez les canaux d’approvisionnement de chaque segment et échangez avec vos principaux fournisseurs. Le troisième mois, vous fixez des indicateurs et lancez un périmètre pilote. Vous n’aurez pas encore de stratégie parfaite, mais une base solide que vous pourrez étendre pas à pas.
Scénario typique : le nouveau directeur des achats
Un nouveau directeur des achats veut obtenir des résultats rapides. Il s’attaque aux pièces de rechange, parce qu’il y voit beaucoup de fournisseurs et peu de pilotage. Il décrète : désormais, trois devis par commande et validation par les achats. Au bout de quelques semaines, la maintenance se plaint. Les commandes urgentes prennent plus de temps, des pièces spéciales sont commandées chez le mauvais distributeur, un arrêt se prolonge d’une journée.
L’intention était bonne, l’outil mauvais. Un processus adapté aux articles leviers freine pour les articles critiques. S’il avait d’abord segmenté, il aurait établi des règles propres à chaque zone et gagné la maintenance comme alliée.
La place de KTB
KTB Europe accompagne depuis 1976 les clients industriels en tant que partenaire d’approvisionnement. Dans une stratégie MRO, nous assumons généralement le rôle du partenaire multimarque : pour les pièces de rechange de nombreux fabricants, pour les pièces difficiles à trouver et en fin de vie, pour des usines dans différents pays. Notre objectif : réduire les coûts grâce à des stratégies d’approvisionnement optimisées, sans mettre en péril la disponibilité.
Pour en savoir plus, consultez nos pages sur l’ optimisation des coûts et à l’ approvisionnement.
Conclusion
Les achats stratégiques ne s’arrêtent pas aux matières directes. C’est justement pour les pièces de rechange, où de petites valeurs portent de grands risques, qu’un regard stratégique est payant. Qui connaît les sept idées reçues peut les éviter et transformer une habitude en stratégie.
Vous souhaitez discuter de votre stratégie MRO avec un partenaire expérimenté ? Écrivez-nous via la page de contact.
Questions fréquentes
Que sont les achats stratégiques ?
Les achats stratégiques définissent comment une entreprise s’approvisionne à long terme dans ses catégories d’achats. Cela comprend les analyses de marché, la sélection des fournisseurs, la rédaction des contrats, l’évaluation des risques et la fixation d’objectifs de coûts et de sécurité d’approvisionnement. Les achats opérationnels traduisent ces orientations en commandes concrètes. Les achats stratégiques raisonnent en années, les achats opérationnels en jours et en semaines.
Quelle est la différence entre achats stratégiques et achats opérationnels ?
Les achats stratégiques élaborent les stratégies par catégorie, sélectionnent les fournisseurs, négocient les contrats-cadres et évaluent les risques. Les achats opérationnels commandent sur cette base, suivent les dates de livraison et traitent les écarts. Les deux dépendent l’un de l’autre. Pour les pièces de rechange, le niveau stratégique fait souvent défaut, si bien que les achats opérationnels travaillent sans orientations claires.
Qu’est-ce que la matrice de Kraljic ?
La matrice de Kraljic est un outil de portefeuille des achats stratégiques. Elle classe les catégories d’achats selon l’impact sur le résultat et le risque d’approvisionnement en quatre zones : articles simples, articles leviers, articles critiques et articles stratégiques. Chaque zone appelle des stratégies d’approvisionnement différentes. Beaucoup de pièces de rechange relèvent de la zone des articles critiques, c’est-à-dire faible valeur et risque élevé.
Comment élaborer une stratégie pour les pièces de rechange ?
Segmentez vos pièces de rechange avec la maintenance selon leur valeur et leur risque d’approvisionnement. Définissez pour chaque segment les canaux adaptés, par exemple catalogues, contrats-cadres ou sources multiples sécurisées. Précisez le rôle de vos fournisseurs, améliorez les données de base et mesurez la disponibilité, les coûts de processus et les arrêts plutôt que les seuls prix.