In molte aziende gli acquisti strategici hanno un ruolo ben definito. Per acciaio, granuli di plastica o componenti elettronici esistono strategie per categoria merceologica, analisi di mercato e portafogli fornitori. Per i ricambi spesso c’è una sola cosa: l’abitudine. Si ordina dal produttore o dal distributore che la manutenzione conosce da sempre.
Eppure nell’ambito MRO c’è più potenziale strategico di quanto molti pensino. La strada passa per sette errori di ragionamento che resistono in molti uffici acquisti.
Gli acquisti strategici in una frase
Gli acquisti strategici stabiliscono come un’azienda si approvvigiona di una categoria merceologica nel lungo periodo: con quali fornitori, a quali condizioni, con quale rischio e con quale obiettivo. Gli acquisti operativi traducono poi questa strategia in ordini concreti.
Uno strumento collaudato è la matrice di portafoglio di Kraljic. Classifica le categorie merceologiche secondo due criteri: impatto sul risultato e rischio di approvvigionamento. Ne nascono quattro quadranti.
| Quadrante | Impatto sul risultato | Rischio di approvvigionamento | Esempi MRO tipici |
|---|---|---|---|
| Articoli non critici | basso | basso | parti normalizzate, materiali di consumo |
| Articoli leva | alto | basso | cuscinetti standard, lubrificanti in grandi quantità |
| Articoli collo di bottiglia | basso | alto | ricambi speciali, componenti fuori produzione |
| Articoli strategici | alto | alto | grandi componenti come riduttori, cilindri, azionamenti |
Salta all’occhio una cosa: molti ricambi finiscono nel quadrante degli articoli collo di bottiglia. Il loro valore è basso, il rischio in caso di mancanza è alto. Ed è proprio questo quadrante che gli acquisti strategici trascurano spesso, perché gli importi sembrano piccoli.
Errore 1: «I ricambi sono un tema operativo.»
I ricambi si ordinano quando qualcosa si rompe. Quindi, secondo questa logica, sono affare della manutenzione e degli acquisti operativi. Sul piano strategico non c’è niente da fare.
Non è così. Chi non guarda mai i propri ricambi in modo strategico si ritrova con un lungo elenco di fornitori, condizioni poco chiare e nessuna risposta alla domanda su cosa succede se manca un pezzo critico. Una strategia MRO non deve essere complicata. Ma deve esistere.
Errore 2: «L’obiettivo è il prezzo migliore.»
Negli acquisti di materiali diretti il prezzo è un indicatore centrale. Per i ricambi è uno dei tanti. Spesso contano di più:
- la disponibilità in caso di emergenza,
- i costi di processo per ordine,
- la qualità e l’autenticità della merce,
- e i costi di fermo impianto quando il pezzo manca.
Una strategia che guarda solo al prezzo ottimizza la voce di costo più piccola e ignora la più grande.
Con i ricambi, gli acquisti strategici non comprano un articolo. Comprano disponibilità.
Errore 3: «Il produttore è l’unica fonte.»
Molti buyer danno per scontato che un ricambio si possa ottenere solo dal costruttore della macchina. Per i pezzi davvero speciali può essere vero. Ma gran parte dei componenti di una macchina proviene da subfornitori: motori, cuscinetti, valvole, sensori, gruppi di controllo. Questi pezzi sono spesso disponibili direttamente sul mercato, a volte più in fretta, a volte a un prezzo migliore.
Una strategia che ne tiene conto distingue tra parti specifiche della macchina e componenti acquistati da terzi, e sceglie per entrambi il canale di approvvigionamento adatto.
Errore 4: «Consolidare significa eliminare produttori.»
Il consolidamento dei fornitori è un obiettivo classico degli acquisti strategici. Per i materiali diretti spesso significa: meno produttori, volumi più alti per produttore. Con i ricambi questo non funziona. I produttori sono dettati dagli impianti. Non può decidere di montare in futuro solo cuscinetti di un unico produttore, se le macchine sono progettate diversamente.
Si può invece consolidare l’interfaccia. Un partner di approvvigionamento multimarca riunisce molti produttori dietro un unico referente. La varietà dei pezzi resta, la varietà dei fornitori dalla Sua parte diminuisce.
Errore 5: «Il fabbisogno MRO non è pianificabile.»
Certo, un guasto non si può prevedere. Ma una grande parte del fabbisogno MRO è eccome pianificabile:
- parti soggette a usura con intervalli di sostituzione noti
- materiale per fermi di manutenzione programmati
- ricambi per l’ammodernamento degli impianti
- last time buy per componenti fuori produzione
Chi separa questa parte pianificabile dalla massa può trattarla come i materiali diretti: con contratti quadro, ordini di richiamo e trattative. Per il resto non pianificato servono poi canali rapidi e affidabili.
Errore 6: «Global sourcing significa comprare a basso costo in Asia.»
Il global sourcing viene spesso identificato con la riduzione dei costi grazie ai paesi a basso costo del lavoro. Con i ricambi si tratta di altro: disponibilità. Un pezzo esaurito in Europa magari si trova presso un distributore in America. Un componente che la rete commerciale europea offre con lunghi tempi di consegna potrebbe essere disponibile prima in Asia. E gli stabilimenti in America Latina hanno spesso bisogno di pezzi europei che nessuno tratta in loco.
L’approvvigionamento globale in ambito MRO significa quindi: sapere dove è disponibile quale pezzo e a quali condizioni. E avere la capacità di procurarlo da lì in modo sicuro.
Errore 7: «Il rischio è del fornitore.»
Gli acquisti strategici valutano i rischi legati ai fornitori: solidità finanziaria, dipendenza, rischio paese. Con i ricambi, però, una grande parte del rischio si trova altrove:
- in un’anagrafica articoli mancante o errata,
- in avvisi di fine produzione non riconosciuti,
- in responsabilità poco chiare tra acquisti e manutenzione,
- in magazzini ricambi di cui nessuno conosce con precisione il contenuto.
Questi rischi sono in casa. Gli acquisti strategici che guardano solo ai fornitori non li vedono.
Come può essere una strategia MRO
Una strategia per i ricambi non deve essere un documento voluminoso. Per cominciare bastano cinque elementi:
- Segmentazione: collochi i Suoi ricambi nei quattro quadranti della matrice di portafoglio. Coinvolga la manutenzione.
- Canali per quadrante: cataloghi per gli articoli non critici, contratti quadro per gli articoli leva, canali multipli protetti per gli articoli collo di bottiglia, partnership strette per gli articoli strategici.
- Portafoglio fornitori: stabilisca quali partner svolgono quale ruolo. Un partner multimarca può coprire molti articoli collo di bottiglia e non critici.
- Dati: faccia della qualità dell’anagrafica articoli un obiettivo, non un aspetto secondario.
- Indicatori: misuri disponibilità, costi di processo e fermi impianto, non solo i prezzi d’acquisto.
Acquisti e manutenzione: una sola squadra
La strategia migliore fallisce se acquisti e manutenzione lavorano l’uno contro l’altra. Gli acquisti vedono i costi, la manutenzione vede i rischi. Entrambi i punti di vista sono corretti. Una strategia MRO comune costringe entrambi a sedersi allo stesso tavolo e crea una comprensione reciproca che evita molti conflitti nel lavoro quotidiano. Un inizio pratico è una riunione congiunta ogni trimestre, in cui discutere i guasti più importanti, le criticità di approvvigionamento e le esperienze con i fornitori.
I primi 90 giorni
Chi vuole costruire una strategia MRO non deve partire da un grande progetto. Un avvio realistico in tre mesi: nel primo mese analizza gli ordini dell’anno precedente e segmenta, insieme alla manutenzione, i principali gruppi di ricambi. Nel secondo mese definisce i canali di approvvigionamento per ogni segmento e parla con i fornitori più importanti. Nel terzo mese fissa gli indicatori e parte con un’area pilota. Alla fine non avrà una strategia perfetta, ma una base solida da ampliare passo dopo passo.
Scenario tipico: il nuovo responsabile acquisti
Un nuovo responsabile acquisti vuole mostrare risultati in fretta. Si concentra sui ricambi, perché lì vede molti fornitori e poco controllo. Stabilisce: da subito solo tre offerte per ordine e approvazione da parte degli acquisti. Dopo poche settimane la manutenzione protesta. Gli ordini urgenti richiedono più tempo, i pezzi speciali vengono ordinati dal distributore sbagliato, un fermo impianto si allunga di un giorno.
L’intenzione era giusta, lo strumento sbagliato. Un processo adatto agli articoli leva frena con gli articoli collo di bottiglia. Se avesse prima segmentato, avrebbe definito regole proprie per ogni quadrante e avrebbe guadagnato la manutenzione come alleata.
Il ruolo di KTB
Dal 1976 KTB Europe opera come partner di approvvigionamento per clienti industriali. In una strategia MRO assumiamo di solito il ruolo del partner multimarca: per ricambi di molti produttori, per pezzi difficili da reperire e fuori produzione, per stabilimenti in paesi diversi. Il nostro obiettivo è ridurre i costi con strategie di approvvigionamento ottimizzate, senza mettere a rischio la disponibilità.
Maggiori informazioni nelle nostre pagine dedicate all’ ottimizzazione dei costi e all’ approvvigionamento.
Conclusione
Gli acquisti strategici non si fermano ai materiali diretti. Proprio con i ricambi, dove valori piccoli comportano grandi rischi, uno sguardo strategico ripaga. Chi conosce i sette errori di ragionamento può evitarli e trasformare un’abitudine in una strategia.
Desidera discutere la Sua strategia MRO con un partner esperto? Ci scriva tramite la pagina dei contatti.
Domande frequenti
Che cosa sono gli acquisti strategici?
Gli acquisti strategici stabiliscono come un’azienda si approvvigiona delle proprie categorie merceologiche nel lungo periodo. Ne fanno parte analisi di mercato, selezione dei fornitori, definizione dei contratti, valutazione dei rischi e obiettivi di costo e sicurezza di approvvigionamento. Gli acquisti operativi traducono queste indicazioni in ordini concreti. Gli acquisti strategici ragionano in anni, quelli operativi in giorni e settimane.
Qual è la differenza tra acquisti strategici e acquisti operativi?
Gli acquisti strategici sviluppano strategie per categoria merceologica, selezionano i fornitori, negoziano contratti quadro e valutano i rischi. Gli acquisti operativi ordinano su questa base, seguono le date di consegna e chiariscono gli scostamenti. Le due funzioni dipendono l’una dall’altra. Per i ricambi spesso manca il livello strategico, così gli acquisti operativi lavorano senza indicazioni chiare.
Che cos’è la matrice di Kraljic?
La matrice di Kraljic è uno strumento di portafoglio degli acquisti strategici. Classifica le categorie merceologiche in base all’impatto sul risultato e al rischio di approvvigionamento in quattro quadranti: articoli non critici, articoli leva, articoli collo di bottiglia e articoli strategici. Per ogni quadrante valgono strategie di approvvigionamento diverse. Molti ricambi rientrano nel quadrante degli articoli collo di bottiglia, cioè valore basso e rischio alto.
Come si sviluppa una strategia per i ricambi?
Segmenti i Suoi ricambi insieme alla manutenzione in base al valore e al rischio di approvvigionamento. Definisca per ogni segmento i canali adatti, per esempio cataloghi, contratti quadro o canali multipli protetti. Stabilisca il ruolo dei Suoi fornitori, migliori l’anagrafica articoli e misuri disponibilità, costi di processo e fermi impianto invece dei soli prezzi.